管理作為一種科學(xué)，在社會(huì )發(fā)展的過(guò)程中不斷的更新拓展，成為了組織的紐帶。建設工程施工項目管理是管理科學(xué)一個(gè)重要的分支，其效果將直接影響工程建設的成敗，管理實(shí)施的水平也直接影響工程建設的效益

　　前言

　　施工建設項目是一個(gè)系統工程，要想有效的控制工程運行，保證工程按照合同要求順利完成，既要完成對業(yè)主在工程質(zhì)量、工期等各方面的承諾，又要完成公司制定的項目盈利指標。所以，在工程實(shí)施的全過(guò)程中，我們應該認真總結與參建各方共同對項目進(jìn)行行之有效的管理經(jīng)驗，探討更加科學(xué)有效的措施和方法，以確保項目工程工序能夠合理可控。如下就七個(gè)方面來(lái)介紹工程管理中的一些方法措施供同行參考。

　　1、安全管理

　　安全管理是施工項目管理的重要組成部分之一；是涉及生產(chǎn)人員人身安全的目標管理，應給予高度重視。確定安全生產(chǎn)責任制是以制度的形式明確企業(yè)各級領(lǐng)導、各職能部門(mén)、各類(lèi)人員在施工生產(chǎn)活動(dòng)中應負的安全職責，是最基本的一項安全管理制度。近年，建筑企業(yè)安全管理的生產(chǎn)實(shí)踐表明：嚴格執行安全生產(chǎn)責任制，使各級領(lǐng)導、各職能部門(mén)負起責任，建立健全安全專(zhuān)職機構，加強安全部門(mén)的領(lǐng)導，嚴格執行安全檢查制度，這是搞好安全生產(chǎn)有力的組織保證體系。通過(guò)制定安全生產(chǎn)責任制，做到安全生產(chǎn)“事事有其主，人人有其責”。每個(gè)施工項目應根據項目的性質(zhì)、規模和特點(diǎn)，成立以項目經(jīng)理為主的安全生產(chǎn)委員會(huì )或領(lǐng)導小組，并配備規定數量的專(zhuān)職和兼職安全管理員， 做到按專(zhuān)業(yè)、崗位、區域等包干負責。同時(shí)隨著(zhù)項目的推進(jìn)開(kāi)展文明施工競賽活動(dòng)，做到有布置、有檢查、有考評、有獎懲。

　　2、合同管理

　　制定施工項目成本管理的措施：施工項目成本的控制，不僅是專(zhuān)業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目經(jīng)理的責任。要按照自己的業(yè)務(wù)分工負責，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)中心開(kāi)展工作。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實(shí)行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現場(chǎng)管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。建立項目成本管理責任制：項目管理人員的成本責任，不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。如：?jiǎn)畏矫鎻娬{質(zhì)量，忽視了成本；單方面做到供貨及時(shí)，但忽視昂貴的價(jià)格等。因此在完成工作責任的同時(shí)，還應考慮成本責任的實(shí)施，進(jìn)一步明確成本管理責任，使每個(gè)管理者都有成本管理意識，做到精打細算。對施工隊實(shí)行分包成本控制：項目部與施工隊之間建立特定勞務(wù)合同關(guān)系，項目部有權對施工隊的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和現場(chǎng)管理標準進(jìn)行監督管理，同時(shí)按合同支付勞務(wù)費用，并確工資發(fā)放到工人手上。而施工隊成本的控制，則由施工隊自身管理，項目部不應該過(guò)多干預。

　　3、信息管理

　　由于施工管理的多樣性和多變性。各部門(mén)和單位需要交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞頻度也在增加，相應地對信息管理的要求越來(lái)越高。在施工管理中，目前采取的還是傳統的信息管理方法。信息從它的產(chǎn)生、整理、加工、傳遞到檢索和利用都是基于紙介質(zhì)進(jìn)行的。結果，在整個(gè)過(guò)程中，信息都在以一種較為緩慢的速度在流動(dòng)。這往往影響到獲取工程信息的及時(shí)性和有效性。將各種信息化技術(shù)引入項目的管理工作能夠有效解決這一問(wèn)題。目前市場(chǎng)上有著(zhù)各種各樣關(guān)于進(jìn)度、合同、材料、預結算、工程資料等的項目管理軟件。通過(guò)這些軟件將項目部的各個(gè)職能部門(mén)變成一個(gè)端口，利用inter網(wǎng)將各端口相互連接并匯總到一個(gè)終端（項目經(jīng)理）。即有信息的互通又有集中的管理使項目運行的每一環(huán)節符合規范化、科學(xué)化、標準化。

　　4、進(jìn)度控制

　　進(jìn)度控制是指對工程建設項目的各建設階段的工作順序和持續時(shí)間進(jìn)行規劃、實(shí)施、檢查、協(xié)調及信息反饋等一系列活動(dòng)的總稱(chēng)，是以周密、合理的進(jìn)度計劃為指導，對工程施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤檢查、分析、調整與控制。進(jìn)度控制的最終目的是確保項目動(dòng)用時(shí)間目標的實(shí)現。為了工程項目有計劃地進(jìn)行施工，需要制定進(jìn)度計劃，并按計劃進(jìn)行施工。計劃是組織或個(gè)人為達到即定目標制定行動(dòng)方案的過(guò)程，是對將要進(jìn)行活動(dòng)所做的事先安排。也就是說(shuō)，控制是在項目進(jìn)展的全過(guò)程中，定進(jìn)度計劃，并按計劃進(jìn)行施工。計劃是組織或個(gè)人為達到即定目標制定行動(dòng)方案的過(guò)程，是對將要進(jìn)行活動(dòng)所做的事先安排。也就是說(shuō)，控制是在項目進(jìn)展的全過(guò)程中，進(jìn)行計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的比較，發(fā)現偏離，就及時(shí)采取措施糾正。投資控制是質(zhì)量控制與進(jìn)度控制的前提，而質(zhì)量控制與進(jìn)度控制是矛盾的統一體。在生產(chǎn)過(guò)程中，應對進(jìn)度控制與質(zhì)量控制進(jìn)行多方面多角度的對比，找到二者的效比最大值，使二者均處于最優(yōu)狀態(tài)。

　　5、質(zhì)量控制

　　PDCA循環(huán)是“計劃（Plan）—執行（Do）—檢查（Check）—總結（Action）”工作循環(huán)的簡(jiǎn)稱(chēng)。它是企業(yè)推行全面質(zhì)量管理（TQC）在方法上的重大變革。它將過(guò)去事后檢驗把關(guān)為主的質(zhì)量管理轉變?yōu)轭A防為主和改進(jìn)為主的質(zhì)量管理；把過(guò)去分散管理方式轉變?yōu)橄到y、全面綜合治理的方式；把過(guò)去管結果轉變?yōu)楣芤蛩氐目茖W(xué)管理方法。它是提高產(chǎn)品（工程）質(zhì)量的一種科學(xué)方法。PDCA循環(huán)的運轉包括八個(gè)步驟：

　�。�1）分析現狀，找出存在的問(wèn)題（工期、質(zhì)量、投資、索賠等）。對于存在的問(wèn)題，要盡可能用數據加以說(shuō)明。所用工具可用排列圖、控制圖等。

　�。�2）分析產(chǎn)生問(wèn)題的各種影響因素，并對各個(gè)因素進(jìn)行分析。所用工具常用因果圖（亦稱(chēng)魚(yú)刺圖）�？蓮娜耍∕an）、機具（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、環(huán)境（Environment）即4M1E等五方面入手進(jìn)行分析。

　�。�3）找出影響目標控制的主要因素。這可用排列圖、相關(guān)圖等工具。

　�。�4）針對主要因素，制定活動(dòng)計劃和措施。在施工技術(shù)方案中要體現訂什么計劃（What）、達到的目標（必要性，Why）、在哪里實(shí)施這一措施或計劃（Where）、由哪個(gè)單位、誰(shuí)來(lái)施工（Who）、何時(shí)開(kāi)始、何時(shí)完成（When）以及如何實(shí)施（How）等具體內容，亦即5W1H.

　�。�5）按既定計劃實(shí)施。

　�。�6）根據計劃的要求，檢查實(shí)施的結果，看是否達到預期控制的目標要求。

　�。�7）根據檢查結果進(jìn)行總結，必要時(shí)，召開(kāi)有參建各方代表參加的現場(chǎng)協(xié)調會(huì )�？偨Y經(jīng)驗、鞏固成績(jì)，協(xié)調改進(jìn)措施的落實(shí)。

　�。�8）提出這一循環(huán)尚未解決的問(wèn)題，轉入下一輪PDCA循環(huán)。

　　6、投資（成本）控制

　　在施工階段，應充分運用企業(yè)自身優(yōu)勢盡量提高經(jīng)濟效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應有計劃、有措施地協(xié)調運作，努力達到合理穩妥地控制投資。項目部相關(guān)部門(mén)應充分了解工程單價(jià)或總價(jià)的構成，掌握施工中的資金流動(dòng)。施工過(guò)程的資金運動(dòng)不是資金簡(jiǎn)單地循環(huán)和周轉。在施工過(guò)程中，資金不僅發(fā)生價(jià)值形態(tài)的變化，而且發(fā)生價(jià)值量的變化。從成品資金的形態(tài)最后轉變?yōu)樨泿判螒B(tài)—最終結算和支付。在流動(dòng)資金形態(tài)轉變中分離出利潤，給工程帶來(lái)生產(chǎn)能力，通過(guò)工程運行獲取收益。

　　7、組織與協(xié)調

　　組織協(xié)調是指在一個(gè)工作系統內，通過(guò)信息交換、會(huì )議溝通、函件往來(lái)、感情聯(lián)絡(luò )和研究討論等方式，消除系統內機構運行產(chǎn)生的矛盾、問(wèn)題和障礙，確保系統內各個(gè)組織機構能夠正常運行的手段。利用會(huì )議進(jìn)行協(xié)調。工程例會(huì )是進(jìn)行協(xié)調的重要方法，參加會(huì )議的各方對工作的前一階段工作進(jìn)行總結，對下一階段的工作進(jìn)行安排。除例會(huì )之外，專(zhuān)題會(huì )議也是協(xié)調的方法之一。會(huì )議協(xié)調應注意下列事項：

　�。�1）各單位的與會(huì )人員職務(wù)應適當。要求與會(huì )人員既要了解現場(chǎng)實(shí)際，又能夠現場(chǎng)決策。職務(wù)太高不了解現場(chǎng)情況，職務(wù)太低不能決策，因此，職務(wù)要適中。

　�。�2）與會(huì )人員應做好會(huì )議的準備工作。施工單位在會(huì )前應向監理單位的總監理工程師提交一份書(shū)面的報告，除了列明前一階段的進(jìn)度和下一階段的計劃外，要特別列明下一階段需要協(xié)調的事項等內容。 （3）監理單位不宜唱獨角戲，相反應由施工單位進(jìn)行全面簡(jiǎn)要匯報。讓每一家能一口氣談完所有問(wèn)題，中途不要被打斷。而后，監理單位、業(yè)主和各承包商就需要協(xié)調的事項逐項進(jìn)行討論，形成決議�？偙O理工程師應控制好討論進(jìn)程，討論應簡(jiǎn)明，議不及事的題外話(huà)和高談闊論應予以干預。

　�。�4）要將所有的決議寫(xiě)成會(huì )議紀要，供執行和檢查。

　�。�5）提高決議的執行力度，及時(shí)糾正不執行會(huì )議決議的行為和單位，并提出批評。

　　總結

　　項目管理是一門(mén)復雜的綜合性的工程管理，也是一門(mén)特殊的學(xué)科，是古今建筑業(yè)的結晶，其形象狀態(tài)從古代人居住的石穴、草窠過(guò)渡到當今的高樓大廈以及地下建筑。施工管理科學(xué)在一代又一代人不斷的積累中不斷的得到發(fā)展，是一個(gè)實(shí)踐性較強的學(xué)科，工程建設管理者應不斷積累經(jīng)驗，學(xué)習高效的管理技能，努力實(shí)現項目管理的科學(xué)化。