摘 要：近年來(lái)，公路施工項目的單價(jià)越來(lái)越低，在保證質(zhì)量、工期、安全的前提下，必須通過(guò)完善成本管理體系來(lái)實(shí)現對公路工程成本的有效管理與控制。文章分析了公路施工項目成本管理中存在的問(wèn)題及形成原因，并提出了改善措施。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，公路施工項目的單價(jià)越來(lái)越低，企業(yè)的利潤不斷降低。企業(yè)必須在保證質(zhì)量、工期、安全的前提下，節約成本投入，才能創(chuàng )造出滿(mǎn)意的經(jīng)濟利潤。實(shí)際上質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、資源管理、安全管理等，無(wú)一不貫穿于成本管理進(jìn)而貫穿于施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，它是施工企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制和轉變新經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的必由之路。

　　一、公路施工項目成本管理的問(wèn)題及成因分析

　　隨著(zhù)企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強，傳統計劃經(jīng)濟管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應多變復雜的環(huán)境要求，經(jīng)常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。

　　1、成本管理意識薄弱，競爭觀(guān)念不強

　　由于過(guò)去依靠指令性計劃下達任務(wù)的慣性影響，在競爭的市場(chǎng)機制下，仍有一些企業(yè)沒(méi)有轉變觀(guān)念，上至企業(yè)領(lǐng)導，下到每個(gè)職工，都沒(méi)有形成競爭的觀(guān)念。面對新的市場(chǎng)競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務(wù)，墊款墊資施工，缺乏市場(chǎng)調查和競爭對手比較，材料采購過(guò)于草率，導致大量無(wú)效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關(guān)”的定式思維束縛，習慣于按傳統思想觀(guān)念想問(wèn)題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

　　2、缺乏切實(shí)可行的成本管理制度，制度執行情況不佳

　　雖然，現在公路施工企業(yè)的規模都比較大，制度化建設也取得了較大進(jìn)展，但對于成本管理的規章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門(mén)相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調動(dòng)項目職工對于成本管理的積極性。有些企業(yè)由于規章制度不具有可操作性，所以只把它當成應付檢查的工具，沒(méi)能起到實(shí)際效果。

　　3、只注重對施工過(guò)程的控制，忽視項目成本管理整體規劃

　　目前仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規劃的意識，對于成本的發(fā)生和形成過(guò)程和階段沒(méi)有認真系統地進(jìn)行研究，沒(méi)有追根溯源，從而忽略了對成本的有效控制，尤其是經(jīng)常會(huì )忽略工程項目前期準備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿(mǎn)這些階段中成本的發(fā)生，而對其成本費用的發(fā)生自然就不能有效的管理和控制了。

　　4、成本動(dòng)因分析不合理，導致解決問(wèn)題不到位

　　由于長(cháng)期以來(lái)，公路施工項目在進(jìn)行成本管理活動(dòng)時(shí)，只重視對直接費用的管理，如對材料費、人工費、機械費等的分析和控制，而對其他成本如工期成本、質(zhì)量成本、安全成本等等則考慮得很少，更不用說(shuō)對其原因進(jìn)行分析而逐步改進(jìn)了。有很多施工項目在實(shí)施成本管理活動(dòng)的過(guò)程中，只看重表面現象，而不去研究和分析其發(fā)生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生，使施工項目的成本很難真正降下來(lái)。

　　5、缺乏科學(xué)有效的成本管理方法，信息技術(shù)利用程度不夠

　　很多施工項目并沒(méi)有根據自身特點(diǎn)，而形成一套切實(shí)可行的成本管理方法。不僅如此，有很多施工項目仍然沿用一些傳統的、過(guò)時(shí)的成本管理方法和手段，許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡(jiǎn)單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項目成本管理的操作仍然是手工操作為主，計算機的應用沒(méi)有廣泛推廣，使得各部門(mén)基礎資料的收集、傳遞、分析和處理不及時(shí)、不準確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問(wèn)題和原因不能及時(shí)分析并采取相應的改進(jìn)措施，難以達到降低成本提高效益的目的。

　　6、項目經(jīng)理的激勵約束機制不完善，項目承包合同獎懲不兌現

　　目前在公路施工中普遍實(shí)行項目經(jīng)理負責制，人員、材料采購、分包等都由一個(gè)人說(shuō)了算，由于其權力過(guò)大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控，公司經(jīng)濟利益上不來(lái)，管理起來(lái)非常困難。另外，不少企業(yè)在項目實(shí)施前都簽訂了項目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現，導致承包合同失去了嚴肅性，助長(cháng)了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權力，為個(gè)人牟取灰色收入，這給將來(lái)的項目成本管理帶來(lái)困難。

　　二、強化項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的措施和對策

　　1、提高目標成本管理意識，樹(shù)立全新的成本管理理念

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹(shù)立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹(shù)立戰略成本理念，公路施工企業(yè)應站在戰略的高度上去實(shí)施成本管理，從戰略角度來(lái)認識、分析價(jià)值鏈、成本動(dòng)因問(wèn)題，在許可的范圍內，制定和實(shí)施項目的成本戰略，并在此過(guò)程中引導項目走向成本最小化。其次，樹(shù)立“以人為本”的成本管理意識，培養全員成本意識，實(shí)施全員參與的成本管理；通過(guò)項目經(jīng)理的帶頭作用以及制定和實(shí)施一系列的獎勵方法來(lái)調動(dòng)職工成本管理的積極性；通過(guò)創(chuàng )造良好的人才成長(cháng)環(huán)境，建立科學(xué)的人才培訓體系來(lái)挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹(shù)立系統化的成本管理理念，將成本管理進(jìn)行全過(guò)程管理，將項目成本管理的重心應由內部轉向外部，由側重生產(chǎn)管理轉向偏重經(jīng)營(yíng)決策管理。第四，樹(shù)立科技驅動(dòng)的成本管理理念，科學(xué)時(shí)代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽(yù)等交融在一起，在改進(jìn)技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時(shí)，又通過(guò)強化成本控制，提高經(jīng)濟效益來(lái)促進(jìn)科技進(jìn)步。

　　2、注重全過(guò)程成本管理，加強事先預防與事后管理

　　從時(shí)間上說(shuō)，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過(guò)程進(jìn)行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通過(guò)加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環(huán)節，不承攬招標價(jià)格低于成本的工程，有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。通過(guò)加強標后預算，進(jìn)行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經(jīng)理，合理確定項目經(jīng)理部的目標成本并確定施工責任預算，實(shí)現項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過(guò)嚴把材料關(guān)，提高機械設備的利用率，嚴把工程結算關(guān)，抓好工期、質(zhì)量和安全生產(chǎn)，加強合同管理，避免法律風(fēng)險，加強溝通管理來(lái)抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最后，加強事后成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等工作。在工程保質(zhì)期內，項目經(jīng)理部應根據實(shí)際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。

　　3、引入科學(xué)管理方法，實(shí)行作業(yè)成本管理和目標成本管理

　　作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)然后選擇成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計算方法。將作業(yè)成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現了戰略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統管理的方法和動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程。目標管理是現代科學(xué)管理方法之一，將目標管理應用于成本管理是指把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取出來(lái)，用它來(lái)指導、規劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開(kāi)始，一切活動(dòng)都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價(jià)標準，以達到從企業(yè)內部挖掘潛力，節約資源，降低消耗和增加效益的目的。

　　4、與信息技術(shù)相結合，提高成本管理的效率

　　公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學(xué)管理工作，這些工作在復雜多變的環(huán)境下必定需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，要做到動(dòng)態(tài)控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進(jìn)行有效控制也就成為空談，所以必須進(jìn)行信息化，使各個(gè)職能部門(mén)之間信息得以相互連接，實(shí)現網(wǎng)絡(luò )資源高度共享和及時(shí)處理，從根本上改變業(yè)務(wù)運作時(shí)間差產(chǎn)生的信息不對稱(chēng)的滯后狀況，才能實(shí)現動(dòng)態(tài)、過(guò)程項目成本控制管理，進(jìn)而使得成本管理的動(dòng)態(tài)控制得以實(shí)現。公路施工企業(yè)成本管理信息系統應依托互聯(lián)網(wǎng)，建立基于網(wǎng)絡(luò )的、多方協(xié)同工作的信息系統應用體系。在企業(yè)的管理總部構建企業(yè)成本管理信息系統，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過(guò)程，根據項目方式的特點(diǎn)以及工程專(zhuān)業(yè)要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業(yè)構建一個(gè)不受時(shí)間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

　　5、建立健全項目的跟蹤監控制度，完善項目成本約束機制

　　根據公路施工企業(yè)的特點(diǎn)，建立健全跟蹤監控制度。應由企業(yè)紀檢、審計、工程等部門(mén)組成監察大隊，由企業(yè)負責人帶隊，每?jì)傻?個(gè)月檢查審核一次，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長(cháng)的項目實(shí)行年度或半年度和終結審計，以及項目經(jīng)理調離和項目部解體審計，重點(diǎn)是做好經(jīng)營(yíng)責任與效果、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合法性和財經(jīng)紀律等重大問(wèn)題的審計工作。在確認沒(méi)有問(wèn)題時(shí)，項目經(jīng)理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過(guò)程中的組織監督和職工民主監督，建立并落實(shí)“重大問(wèn)題集體討論、重要工作情況通報和重大問(wèn)題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營(yíng)管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監督的作用。

　　6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系

　　加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經(jīng)理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實(shí)，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時(shí)，在項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務(wù)，經(jīng)成本考核與審計檢查，實(shí)際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7︰3，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進(jìn)行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經(jīng)濟處罰，必要時(shí)追究刑事責任；所有這些獎懲，企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進(jìn)行兌現，不要讓職工產(chǎn)生信譽(yù)危機；應將考核成績(jì)納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理人才的聘用，項目經(jīng)理?yè)駜?yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實(shí)績(jì)，努力選派合格的人才擔任項目經(jīng)理。

　　公路施工企業(yè)要想在殘酷的競爭環(huán)境中生存，將直接取決于成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業(yè)的成本管理是一個(gè)全面的、全過(guò)程以及全員參與的管理過(guò)程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。企業(yè)只有按照現代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實(shí)現成本管理的目標。