如何抓好項目法施工是我國建筑業(yè)的一個(gè)老課題，但在實(shí)踐中，隨著(zhù)項目管理手段的創(chuàng )新和發(fā)展，這一老課題卻增加了不少新含義，特別是在工程項目的組織、策劃、控制、管理幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節里，項目法施工必須在時(shí)代背景下進(jìn)行革新。

　　項目法施工四大優(yōu)勢解剖

　　首先，實(shí)行項目法施工有利于優(yōu)化施工組織結構，改過(guò)去多級管理為扁平化管理，既簡(jiǎn)化了管理層次，又提高了項目部?jì)炔康倪\轉和管理效率。

　　其次，實(shí)行項目法施工有利于精減施工隊伍。根據工程統一進(jìn)度安排員工的上場(chǎng)與退出，從而避免了窩工現象，同時(shí)也可選拔一批精兵強將，保障一線(xiàn)施工的飽滿(mǎn)工效和情緒。

　　第三，實(shí)行項目法施工有利于改善經(jīng)營(yíng)管理。由于項目部擔負起了整個(gè)工程的核心責任，就讓企業(yè)總部騰出更多精力加強企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。這樣的分工，就可使更多精干的施工隊伍上一線(xiàn)，而剩余人員卻安心地搞好后勤保障，使企業(yè)走出一條立足主業(yè)、跨業(yè)發(fā)展的良好道路。

　　第四，實(shí)行項目法施工有利于提高經(jīng)濟效益。項目由公司、分公司兩級核算變?yōu)轫椖坎恳患壓怂�，既減少了核算層次又完成了成本控制，從而減少人力、財力、物力的浪費，使生產(chǎn)力各要素得到合理配置，為工程項目創(chuàng )優(yōu)創(chuàng )效提供了必備條件。

　　把握新時(shí)代項目法施工的科學(xué)特性

　　——以目標管理為基石。一個(gè)工程項目除了工期、質(zhì)量、成本三大目標外，在新的歷史背景下，還表現為國家利益、企業(yè)利益、項目經(jīng)理部和職工個(gè)人利益的統一。因此，如何使全體員工統一思想、統一行動(dòng)，是實(shí)現項目目標管理的基石。

　　——以合同管理為依據。任何工程項目都包含投資者、承包者和物資設備供應者之間的經(jīng)濟關(guān)系。隨著(zhù)建設利益主體多元化的更加鮮明，承擔項目管理的當事人必須嚴格審視經(jīng)濟合同所形成的責權利關(guān)系，并據此展開(kāi)有法可依的項目施工。

　　——以計劃管理為手段。工程項目也有一定的階段性、連續性和邏輯性。在設計、施工到投產(chǎn)運營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中，有必要圍繞科學(xué)的計劃管理，按先后順序穩步推進(jìn)實(shí)施。

　　——以項目經(jīng)理負責制為特征�，F代工程項目充滿(mǎn)了變數，所有問(wèn)題都必須現場(chǎng)處置、快速決斷，因此，由項目經(jīng)理全面負責，全權指揮施工，可以避免會(huì )議多、決策慢、決策質(zhì)量不高，責任不明確的缺陷。

　　如何解決項目法施工中出現的新問(wèn)題

　　項目法施工既有優(yōu)越的一面，也有不盡如人意之處。在實(shí)踐中遇到的兩大問(wèn)題可歸納為：一是企業(yè)內部形成利益主體多元化，增加了內部矛盾和協(xié)調管理難度。二是“管人”與“治事”不夠統一，缺少有機聯(lián)系，尤其是項目部人員的業(yè)務(wù)培訓、晉職晉級與后方管理往往會(huì )出現銜接矛盾。因此，有必要從以下幾個(gè)方面入手解決：

　　——從客觀(guān)實(shí)際出發(fā)，選擇合理可行的組織形式，揚其長(cháng)，避其短。當前，比較常見(jiàn)的項目法施工組織形式有協(xié)調型、實(shí)體型、復合型三種類(lèi)型。如何選擇？應由工程任務(wù)的多少、項目規模的大小、工程的難易程度來(lái)確定。推行項目法施工的根本，必須從企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益角度，看是否有利于優(yōu)質(zhì)、高效地完成任務(wù)，是否有利于調動(dòng)基層最廣泛的積極性，是否有利于提高綜合生產(chǎn)能力。

　　——要完善管理體制，制定項目法施工管理辦法。對思想不統一、關(guān)系不協(xié)調、責任不明確等問(wèn)題找出癥結，研究確定合情合理的管理體制，制定一套責、權、利明確的項目管理辦法，在企業(yè)內部立規，使項目管理走上制度化、規范化的軌道。

　　——要搞好企業(yè)“三項制度”改革。項目法施工在人事、用工、分配等方面都實(shí)行了動(dòng)態(tài)管理，要求勞動(dòng)力、設備、材料必須按施工各階段的實(shí)際需要合理流動(dòng)。因此，不改革用工制度就會(huì )造成勞力不足或窩工浪費，不降低人工成本就不可能提高生產(chǎn)率。這就要求項目部按分配原則，以項目效益、工作質(zhì)量、個(gè)人貢獻大小論功行賞、按勞付酬，打破“鐵工資”枷鎖，建立管理人員能上能下的靈活制度。

　　——要面對市場(chǎng)，實(shí)現企業(yè)內部小市場(chǎng)和社會(huì )大市場(chǎng)的對接。推行項目法施工后，企業(yè)的管理由過(guò)去以行政手段為主變?yōu)橐越?jīng)濟杠桿調控為主。比如用工要從勞務(wù)單位招聘，使用機械設備要靠租賃，材料也要有人供應，因此要在明確內部責、權、利的基礎上，劃清各自利益界限，在企業(yè)內部設置“模擬市場(chǎng)”展開(kāi)規范化運作。