摘要：項目管理是專(zhuān)一性的，其管理對象只有一個(gè)工程項目，且將隨著(zhù)建設項目的完成而結束。在建設施工期間，項目成本管理有很大的風(fēng)險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

　　1、工程項目成本管理中存在的主要問(wèn)題

　�。�1）沒(méi)有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

　　成本管理體系中權利的最高執行者是項目經(jīng)理，在成本管理及項目效益方面負直接責任，各業(yè)務(wù)部門(mén)主管及管理人員都負有相應的責任及利益分配等相配套的管理體制加以制約。而現行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責權利三者結合起來(lái)。有些項目部簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒(méi)有形成完善的成本管理體系；在一定程度上扼殺工作人員的積極性，不利于技術(shù)的開(kāi)發(fā)與提高，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

　�。�2）不注重工程項目質(zhì)量與成本的相互約束

　　長(cháng)期以來(lái)，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統一關(guān)系，有的過(guò)于強調工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，有的片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，不去計算新工藝、新技術(shù)的采用所增加的成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數可能很高，但因質(zhì)量上不去，會(huì )增加為達到質(zhì)量標準而付出的維修工程質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又延誤工期，對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

　�。�3）忽視工程項目工期成本的管理和控制

　　工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實(shí)現合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。每一個(gè)工程項目都有其特定的工期要求，但保證工期往往會(huì )引起成本的變化。對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，盲目地趕工期要進(jìn)度，加班加點(diǎn)勢必造成工程成本的增加。

　�。�4）項目管理人員經(jīng)濟觀(guān)念不強

　　大多數施工企業(yè)項目普遍存在一種現象，項目部各部門(mén)間缺乏相互間的交流。即工程技術(shù)部門(mén)只負責技術(shù)和質(zhì)量監督；計劃部門(mén)只按工程進(jìn)度編制計劃，不管質(zhì)量是否合格；物資部門(mén)只負責材料的采購及進(jìn)場(chǎng)驗收。表面上看各部門(mén)職責分明，但技術(shù)部門(mén)為了保證工程質(zhì)量，選用不經(jīng)濟的施工方案，必然會(huì )增大成本；而物資部門(mén)采購質(zhì)好價(jià)高的材料，即使材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費，但成本降不下來(lái)。

　　2、工程項目成本管理方式

　�。�1）建立責權利相結合的成本管理體制

　　對成本管理體系中的各部門(mén)、個(gè)人的工作職責和范圍要進(jìn)行明確劃分，賦予相應的權利，確保充分有效地履行職責。同時(shí)項目經(jīng)理要對各部門(mén)、各班組人員在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期檢查和考核，實(shí)行獎罰分明，不同的崗位報酬不同，考核不合格待崗，做到能者上，庸者下。

　�。�2）在質(zhì)量成本管理上增加效益

　　質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著(zhù)質(zhì)量要求的提高會(huì )逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩定，不過(guò)隨著(zhù)質(zhì)量的提高也會(huì )有一定程度的增長(cháng)，但增長(cháng)幅度不大。而質(zhì)量損失則相反，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。項目部應正確處理質(zhì)量成本中這幾個(gè)方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

　�。�3）在工期成本控制上要效益

　　一般來(lái)說(shuō)，工期越短，工期措施成本越��；但當工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì )急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目?jì)炔恳蛩卦斐傻墓て趽p失，如停工、窩工、返工等，隨著(zhù)時(shí)間的推移，經(jīng)驗的積累會(huì )逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì )找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期最短且成本最低的最佳點(diǎn)。

　�。�4）制定先進(jìn)可行的、經(jīng)濟合理的施工方案

　　制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，根據項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、施工工藝、現場(chǎng)條件、設備配置情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮�？梢酝瑫r(shí)制定幾個(gè)施工方案，傾聽(tīng)現場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。必須強調施工項目的施工方案，應該同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。

　�。�5）落實(shí)技術(shù)組織措施

　　落實(shí)技術(shù)組織措施，實(shí)行技術(shù)與經(jīng)濟相結合的用技術(shù)優(yōu)勢來(lái)取得經(jīng)濟效益，這是降低項目成本的又一個(gè)關(guān)鍵。一般情況下，項目應在開(kāi)工以前根據工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃，合理安排各工序作業(yè)順序，避免出現窩工、等工現象。

　　整理提供作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時(shí)，也可按照作業(yè)計劃的內容編制月度技術(shù)組織措施計劃及日進(jìn)度計劃。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)，并取得預期的效果，應在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下明確分工：由工程技術(shù)人員指定措施及用料計劃，材料人員供材料，現場(chǎng)管理人員和生產(chǎn)班組負責執行，財務(wù)成本核算員結算節約效果，最后由項目經(jīng)理根據措施執行情況和節約效果對有關(guān)人員進(jìn)行獎勵，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。必須強調，在結算技術(shù)組織措施執行效果時(shí)，除按照定額數據等進(jìn)行理論計算外，還要做好節約實(shí)物的驗收，防止“理論上節約、實(shí)際上超用”的情況發(fā)生。

　�。�6）組織均衡施工，加快施工進(jìn)度

　　凡是按時(shí)間計算的成本費用，如項目管理人員的工資和辦公費、現場(chǎng)臨時(shí)設施費和水電費，以及施工機械和周轉設備的租賃費等，在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下，都會(huì )有明顯的節約。除此之外，還可從業(yè)主那里得到一筆相當可觀(guān)的超額獎。因此，加快施工進(jìn)度也是降低項目成本的有效途徑之一。

　�。�7）完善成本管理辦法

　　每一個(gè)工程項目都有其自身的特點(diǎn)，要根據工程項目本身的特點(diǎn)，制定有針對性的、操作性較強的項目成本管理辦法，并且要責任到人切實(shí)可行，不能盲目的照抄照搬其他項目的成本管理辦法，靈活多用，使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據可查。