摘 要：現代工程項目管理，用于項目執行中對設計、組織、檢測和控制過(guò)程進(jìn)行管理以達到預期的目標。推行項目管理應選擇以推行項目管理為軸心，以市場(chǎng)為導向， 積極參與國際分工，通過(guò)跨地區、跨行業(yè)的企業(yè)兼并和資源重組，集中優(yōu)勢資源，爭取在國際分工中扮演一個(gè)重要角色。作為一門(mén)實(shí)踐科學(xué)，已廣泛應用于工程投資和建設各領(lǐng)域，取得了良好的管理效率和效益。

　　決策人的項目管理知識和理念的建設是重中之重，缺少決策層支持的項目管理文化建設將是空中樓閣。

　　企業(yè)項目管理方法一致性程度不夠是導致企業(yè)項目陷入困境的主要原因，其二是資源配置問(wèn)題，而項目經(jīng)理的能力因素卻是倒數第二的原因，并不是主要原因。

　　在國內，我們觀(guān)察到，80%的經(jīng)驗豐富、身居要職的項目負責人或企業(yè)負責人經(jīng)常關(guān)心的問(wèn)題還是項目經(jīng)理能力的問(wèn)題。一些企業(yè)的項目管理水平的發(fā)展，還是更多地依賴(lài)于項目經(jīng)理個(gè)人的能力發(fā)揮，企業(yè)未能在項目中全面系統地采用項目管理方法，專(zhuān)業(yè)化程度不夠，不具備成熟的企業(yè)文化和一致的項目管理方法。

　　由此也可以看出，項目管理人才的流動(dòng)對企業(yè)項目管理影響很大，也成了項目管理成功與否的瓶頸。企業(yè)往往被這一瓶頸問(wèn)題的假象所迷惑，于是頭痛醫頭腳痛醫腳，不惜血本地投入到人才競爭之中，殊不知這樣做只是杯水車(chē)薪解決不了根本問(wèn)題。

　　企業(yè)項目管理一致性方法將成為影響企業(yè)項目管理能力的關(guān)鍵所在；其次是全員培訓，而一致性方法的獲得又與全員培訓密不可分；第三個(gè)關(guān)注點(diǎn)應該是企業(yè)集成項目管理能力的獲得；第四個(gè)關(guān)注點(diǎn)是適合企業(yè)項目管理的軟件的選擇和采用；第五個(gè)關(guān)注點(diǎn)是項目管理辦公室的建設和作用發(fā)揮；第六個(gè)關(guān)注點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)解決方案的完善，事實(shí)上，盡管我們在這里對這六個(gè)關(guān)注點(diǎn)排序說(shuō)明，但它們又是相互關(guān)聯(lián)不可分割的。

　　比如，項目管理辦公室的建設有助于企業(yè)的全員培訓方案的制定和一致的項目管理方法的采用，但很多企業(yè)在項目管理規模和基礎比較薄弱時(shí)可以先直奔主題解決要害問(wèn)題，項目管理辦公室的建設可以隨著(zhù)企業(yè)項目管理規范進(jìn)程的深入而逐步設立完善，以進(jìn)一步完善企業(yè)項目管理文化的建設。另一方面，企業(yè)決策人的項目管理水平的提高也將成為企業(yè)項目管理突破的癥結，決策人不了解作為一個(gè)決策人應該首先關(guān)注什么，怎樣正確決策，那么企業(yè)花再多的投入也將事倍功半或竹籃打水。決策人的項目管理知識和理念的建設是重中之重，缺少決策層支持的項目管理文化建設將是空中樓閣。

　　現代項目管理，用于項目執行中對設計、組織、檢測和控制過(guò)程進(jìn)行管理以達到預期的目標。它作為一門(mén)理論科學(xué)，側重于項目管理的理論、模式、過(guò)程、方法和技術(shù)的研究，并不斷在管理實(shí)踐中吸收管理經(jīng)驗；作為一門(mén)實(shí)踐科學(xué)，已廣泛應用于工程投資和建設各領(lǐng)域，取得了良好的管理效率和效益。

　　我國雖然在20世紀80年代才引進(jìn)和學(xué)習國際項目管理先進(jìn)理論和方法，但卻隨著(zhù)改革開(kāi)放和經(jīng)濟建設的迅速發(fā)展，顯示出強有力的生命力。不僅約有一百多家世界著(zhù)名的工程公司和項目管理公司相繼進(jìn)入中國市場(chǎng)，而且國內業(yè)主和承包商已廣泛應用項目管理方法和技能，項目管理方式也逐步形成國際化。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展是一個(gè)優(yōu)勝劣汰，資源不斷優(yōu)化組合的過(guò)程。項目管理最大特點(diǎn)是把資源最佳地組合到投資和建設項目中，減少管理鏈與管理環(huán)節，集中優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)管理，人員，采用先進(jìn)科學(xué)的方法，真正體現風(fēng)險與效益、責任與權力、過(guò)程與結果的統一，低成本、高品質(zhì)滿(mǎn)足業(yè)主或用戶(hù)的需求。

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和我國加入世貿組織，應用項目管理方法和技能進(jìn)入一個(gè)創(chuàng )新發(fā)展階段，培育發(fā)展工程總承包，進(jìn)而實(shí)現工程管理方式國際化已成為必然趨勢。

　　目前，我國工程投資和建設管理體制正面臨著(zhù)新一輪的改革，這就是全面推進(jìn)工程總承包和項目管理，積極開(kāi)拓國際承包市場(chǎng)，帶動(dòng)我國高新技術(shù)、物資設備的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出。當前，國際工程投資和建設市場(chǎng)形勢是投資國際化的程度越來(lái)越高，國際資本進(jìn)入中國和我國投資者逐步走向國外的份額也越來(lái)越大。特別是國際工程承包范圍也已超出了過(guò)去單純的工程施工和安裝，逐步成為貨物貿易、技術(shù)貿易和服務(wù)貿易的綜合載體。如果我們沒(méi)有一批具有國際競爭實(shí)力的工程總承包企業(yè)和項目管理公司，就不能在國際承包市場(chǎng)上拿到工程總承包業(yè)務(wù)，也不能帶動(dòng)我國設備、材料的出口，在國際工程承包市場(chǎng)就沒(méi)有我們的一席之地。

　　我國在國際工程承包市場(chǎng)的占有份額非常小，全世界每年國際工程承包的總金額在1萬(wàn)多億美元，我們只拿到1%多一點(diǎn)。在新一輪國際競爭與合作中已遠遠落伍。為此，只有開(kāi)拓國際工程承包市場(chǎng)，盡快培育發(fā)展一批具有國際競爭實(shí)力的工程總承包和工程項目管理企業(yè)，并在管理體制、管理理念、管理方法和管理人才上與國際接軌，使項目管理人員形成職業(yè)化。

　　項目經(jīng)理作為項目執行的實(shí)際領(lǐng)導者對項目實(shí)施的成敗起到非常關(guān)鍵的作用，項目管理的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展使得項目經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展成為一種發(fā)展趨向。項目管理的職業(yè)化發(fā)展使得項目管理人員在職業(yè)生涯的規劃中，可以將自己的一生定位在管理大大小小的項目中， 從一個(gè)小的項目經(jīng)理逐漸成長(cháng)為一個(gè)大的項目經(jīng)理，而不是最終脫離項目去擔任職能部門(mén)的經(jīng)理。

　　隨著(zhù)項目管理知識體系的完善，項目管理職業(yè)化已在西方發(fā)達國家逐步形成并迅速發(fā)展壯大，項目管理職業(yè)經(jīng)理已成為白領(lǐng)階層追求的一種黃金職業(yè)。目前，我國勞動(dòng)和社會(huì )保障部和人事部、建設部已建立國家職業(yè)資格認證。我國項目管理師是勞動(dòng)和社會(huì )保障部在全國范圍內推行的四級項目管理專(zhuān)業(yè)人員資質(zhì)認證體系的總稱(chēng)。它共分為四個(gè)等級，項目管理員、助理項目管理師、項目管理帥、高級項目管理師，每個(gè)等級分別授予不同級別的證書(shū)。建造師是人事部和建設部在全國范圍內推行的執業(yè)資格制度，根據《執業(yè)資格標準》，建造師分一級和二級，取得建造師執業(yè)資格證書(shū)后，還須經(jīng)過(guò)注冊登記，方可以建造師名義執業(yè)。

　　項目管理業(yè)務(wù)形成產(chǎn)業(yè)化。隨著(zhù)中國改革開(kāi)放政策的深化，項目管理迅速發(fā)展，并被業(yè)主和承包商廣泛接受。

　　開(kāi)放以前，我國工程建設管理體制基本是沿用蘇聯(lián)的模式，條塊分割；政企不分，國家批項目，部門(mén)下計劃，主管部門(mén)搭班子管理，勘察、設計、施工單位執行計劃。改革開(kāi)放以后，國家雙管齊下，一方面通過(guò)擴大自主權、技術(shù)經(jīng)濟承包和體制改革，使企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體；另一方面通過(guò)稅收改革、財政改革、價(jià)格改革、外匯外貿改革、金融改革、基本建設體制改革和對外開(kāi)放，把企業(yè)逐步推向市場(chǎng)。國家先后轉發(fā)《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問(wèn)題的暫行規定》、《工程承包公司暫行辦法》等文件；與此同時(shí)，世行貸款項目——魯布革水電站按照國際通告模式在國內公開(kāi)進(jìn)行國際招標，引入項目管理和工程總承包。隨后，項目管理和工程總承包試點(diǎn)全面展開(kāi)。然后正式推行業(yè)主負責制、招標承包制、工程監理制。1999年國務(wù)院和建設部先后轉印了《關(guān)于工程勘察設計單位體制改革的若干意見(jiàn)》和《大型設計單位創(chuàng )建國際型工程公司的指導意見(jiàn)》等文件，全面推廣項目管理和工程總承包。其主要的管理方式有：第一，業(yè)主組建PMT進(jìn)行項目宏觀(guān)管理；第二，業(yè)主邀請PMC進(jìn)行項目管理；第三，承包商聘請專(zhuān)業(yè)項目管理機構以贏(yíng)得投標、進(jìn)行項目管理和實(shí)現項目利益最大化；第四，對于幾百萬(wàn)人民幣的項目，由于項目管理知識所限，資金不充裕，業(yè)主自己擔當項目管理者角色。

　　近幾年來(lái)，隨著(zhù)我國改革的深化、開(kāi)放的擴大、投資的增加，我國的項目管理從宏觀(guān)體制到微觀(guān)運作都發(fā)生了根本性的變化，不僅在項目審批、項目評估、項目資金管理、項目招投標、項目合同管理、項目監管等方面建立了新的制度，而且越來(lái)越多的中外項目管理公司和工商企業(yè)應用工程科學(xué)、控制科學(xué)和信息科學(xué)為理論指導，使用價(jià)值理論、信息集成技術(shù)、矩陣管理機構等高度專(zhuān)業(yè)、科學(xué)和市場(chǎng)化的方法，有效控制信息技術(shù)、通信工程、生化醫藥、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、金融證券保險、物流等項目全過(guò)程。其中尤以信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)最為明顯，廣泛應用于軟件開(kāi)發(fā)、系統建設等項目。從而，不僅低成本、高品質(zhì)滿(mǎn)足業(yè)主或用戶(hù)的需求，而且大大地拓展了市場(chǎng)份額，形成了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。項目管理市場(chǎng)需求高速增長(cháng)。

　　我國期望在21世紀初的二十多年里全面實(shí)現小康，在21世紀中期把我國建設成為繁榮、富強、民主和文明的現代化國家，這是中國各族人民的共同理念和基本國策。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放，中國社會(huì )主義經(jīng)濟取得了持續、高速、健康發(fā)展，顯示出勃勃生機。投資、消費和出口需求高速增長(cháng)以及人們對住房、汽車(chē)、教育、健康、信息等消費的不斷增長(cháng)是中國經(jīng)濟發(fā)展新動(dòng)力。中國經(jīng)濟發(fā)展速度、數量和質(zhì)量、經(jīng)濟結構和效率十分協(xié)調。全球都關(guān)注著(zhù)中國伴隨經(jīng)濟快速增長(cháng)和大規�，F代化建設而出現的巨大市場(chǎng)。

　　中國投資環(huán)境良好，是吸收外資最多的國家之一。但是，我們應該很清楚地意識到，項目管理在中國起步較晚，目前的項目管理水平與高速增長(cháng)的經(jīng)濟建設不相適應，也不利于參與國際競爭，必須奮起直迫，趕超國際先進(jìn)水平。展望未來(lái)，我們面臨的不僅有大好機遇，還有嚴峻挑戰：

　　第一，由于長(cháng)期的計劃經(jīng)濟影響，大多數單位和企業(yè)還未完全擺脫傳統觀(guān)念的束縛，即使改為公司的企業(yè)，也大都未到位或未完全到位。所以不僅多數項目業(yè)主沒(méi)有產(chǎn)生較強求最大化動(dòng)機，而且多數工程咨詢(xún)、施工企業(yè)也沒(méi)有產(chǎn)生較強的利益驅動(dòng)力。所以，盡管政府一再強調工程總承包的好處，但大多數單位推行項目管理， 建立項目管理體系或委托他人全過(guò)程管理都不夠積極主動(dòng)。

　　第二，建立市場(chǎng)經(jīng)濟體制一直是我國改革的方向。但在實(shí)際運行當中卻存在不少問(wèn)題，諸如地方保護、待業(yè)保護、黑箱操作、受賄行賄等，一定程度削弱了市場(chǎng)競爭壓力。加之，我國固定資產(chǎn)投資活躍，客觀(guān)上也使一些企業(yè)處于“吃不飽，餓不死”狀態(tài)，自然很少有人積極主動(dòng)推行項目管理，進(jìn)行資源整合創(chuàng )新。

　　第三，我國大多數單位和企業(yè)都存在大的不強、小的不專(zhuān)等弊端。因為市場(chǎng)性和非理性的混合體，我國市場(chǎng)非理性成分更多一些，重視市場(chǎng)利潤，忽視內部支撐，勢必影響企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。

　　第四，我國大多數單位和企業(yè)或企業(yè)家由于缺乏長(cháng)遠發(fā)展目標，所以創(chuàng )新精神不強，看家護院意識較強，誰(shuí)都不愿兼并別人，誰(shuí)都不想被別人兼并，競爭合作意識不強，很少出現企業(yè)合并、兼并的重組行為，即使有也往往存在“拉郎配”的痕跡。大家擠到一條道上競爭，利用種種手段擠壓對方，打價(jià)格、低報價(jià)競標，爭得兩敗俱傷。結果只能是同一層次的單位和企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍雷同。專(zhuān)業(yè)設置相近，弱的死不了，強的活不旺，整個(gè)產(chǎn)業(yè)結構不合理，難以形成EPC、PMC等承包體系。

　　第五，我國大多數單位和企業(yè)受傳統經(jīng)濟體制影響較深，政府的作用力很強。盡管在當前體制改革經(jīng)常強調通過(guò)市場(chǎng)機制來(lái)推動(dòng)資源配置和企業(yè)重組，但行政措施多于經(jīng)濟措施，行政調配多于市場(chǎng)交易，生產(chǎn)要素流通不暢，資本市場(chǎng)不發(fā)育。這樣不僅影響項目本身的資源配置，而且更影響產(chǎn)業(yè)內跨地區、跨行業(yè)的合并、兼并和資源重組。

　　通過(guò)以上分析，我們可以看出，我國推行項目管理的路徑選擇，既不可能采用發(fā)達國家原生自發(fā)、水到渠成、循序漸進(jìn)的模式， 也不可能采用發(fā)展中國家直接切入、高點(diǎn)起步、合作發(fā)展的模式，而應選擇以推行項目管理為軸心，以改革為動(dòng)力，以市場(chǎng)為導向，抓住全面建設小康社會(huì )的機遇， 積極參與國際分工，通過(guò)跨地區、跨行業(yè)的企業(yè)兼并和資源重組，集中優(yōu)勢資源，爭取在國際分工中扮演一個(gè)重要角色。