一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結構，才是一流企業(yè)的基礎，而傳統的職能結構模式遠遠不能滿(mǎn)足高新企業(yè)高效運營(yíng)的要求。

　　由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導都自覺(jué)或不自覺(jué)地陷入這樣一種誤區：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰(shuí)擁有了一流的人才，誰(shuí)就有一流的企業(yè)”。但現代管理理論認為：“誰(shuí)擁有了一流的人力資源結構，誰(shuí)才有可能成就一流的企業(yè)”。

　　傳統企業(yè)：以職能為中心

　　這是一種呈金字塔形分布的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著(zhù)塔頂向下分布。公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照產(chǎn)品研發(fā)、設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)管理等職能劃分成部門(mén)。

　　職能型組織結構適合于傳統制造業(yè)的“工、管、營(yíng)”分權結構，而高新企業(yè)在創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人力資源管理容易沿襲這種傳統模式而陷入誤區。

　　“麻雀雖小，五臟俱全”。根據這種模式的要求，無(wú)論企業(yè)是由幾十人、還是數百人構成，都少不了要設置總經(jīng)辦、人力資源部、市場(chǎng)部、財務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負責人力資源部和財務(wù)部的運營(yíng)；副總經(jīng)理負責市場(chǎng)部運作；總工程師負責工程技術(shù)部門(mén)的日常工作。當市場(chǎng)部爭取到項目訂單后，立刻通過(guò)總經(jīng)理協(xié)調，轉給總工程師所轄的工程技術(shù)部門(mén)�煱从脩�(hù)的要求進(jìn)行需求調研、規劃、設計、開(kāi)發(fā)、安裝和調試，平時(shí)“守株待兔”的部門(mén)一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設計方案、競標……如遇其他項目投標、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí)，工程技術(shù)部門(mén)的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。這種組織結構的缺點(diǎn)是：內部溝通困難——等級結構使信息溝通、民主決策和解決問(wèn)題進(jìn)展緩慢；外部反應遲鈍——等級結構使人們強烈地忠誠于自己的部門(mén)，而不是項目或客戶(hù)。這種模式顯然不能滿(mǎn)足高新企業(yè)高效運營(yíng)的要求。

　　高新企業(yè)：以項目為中心

　　“在當今社會(huì )，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專(zhuān)業(yè)人員資格（ProjectManagementProfessional）認證委員會(huì )主席Paul·Grace這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現出了與職能式組織結構截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結構。

　　這種結構是根據企業(yè)已簽或待簽的幾個(gè)大中型項目的要求，把傳統的工程技術(shù)部門(mén)分為幾個(gè)相應的項目組，設立項目經(jīng)理，并實(shí)行項目經(jīng)理負責制。對于各個(gè)項目所需的人力資源規劃和招聘事宜，本著(zhù)“自下而上”的原則，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、知識結構、工作能力和到崗時(shí)間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時(shí)，公司總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組員工的權利。這樣做一方面提高了項目的運作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部門(mén)的管理工作量和管理人員的總數，從而真正做到“因事設崗，因崗用人；精兵簡(jiǎn)政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　在這種組織結構中，每個(gè)項目就如同一個(gè)微型公司那樣運作。項目從公司的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對項目的行政管理、財務(wù)、人事及監督等方面做了規定；而有些公司則在項目的責任范圍內給予項目自主權；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個(gè)項目目標所需的所有資源完全分配給這個(gè)項目，專(zhuān)門(mén)為這個(gè)項目服務(wù)，專(zhuān)職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的人事權力和行政權力。由于每個(gè)項目團隊嚴格致力于一個(gè)項目，所以，項目型組織的設置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶(hù)需要做出反應。

　　目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地區，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結構。入世之后，國內一些高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經(jīng)開(kāi)始采用這種組織結構，并直接應用于項目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設中，運用項目管理組織結構和技術(shù)使得工程質(zhì)量?jì)?yōu)秀、工期縮短了10天，單利息一項就節約了1000萬(wàn)元。