我國目前有勘察設計單位12000多家，從業(yè)人數80余萬(wàn)人。從上個(gè)世紀80年代中期開(kāi)始，勘察設計單位逐漸由原來(lái)的“純”事業(yè)單位轉為“自主經(jīng)營(yíng)，自負營(yíng)虧”的事業(yè)單位性質(zhì)的企業(yè)。但是，由于我國的勘察設計單位大都隸屬于政府部門(mén)以及大專(zhuān)院校，所以盡管到世紀末呼聲很高的改企建制，都未能改變該行業(yè)強烈的政府管理色彩。

　　勘察設計單位有一個(gè)共同的特點(diǎn)：它們都是知識密集型企業(yè)，而且它們核心競爭力就是那些擁有專(zhuān)業(yè)技術(shù)與專(zhuān)業(yè)知識的知識員工。但是，目前勘察設計單位面臨的一個(gè)普遍的問(wèn)題是：?jiǎn)T工的流走。在工作的過(guò)程中，筆者深入地分析這些員工流走的主要為勘察設計單位缺乏有效的激勵機制，主要表現為以下幾點(diǎn)：

　　薪酬體系缺乏有效激勵

　　大多數勘察設計單位的工資方案還是按原有事業(yè)單位的工資模式的延續，“基本工資”由四部分組成，分別是工齡工資、職務(wù)工資、基礎工資和級別工資。1995年國務(wù)院頒布了《有條件的事業(yè)單位實(shí)行工資總額同經(jīng)濟效益指標掛鉤暫行辦法》，勘察設計單位開(kāi)始實(shí)行“工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤”，各勘察設計單位內部也開(kāi)始了經(jīng)營(yíng)承包責任制，并且進(jìn)行了相應的分配制度改革，但這并沒(méi)有從整體上改變原有的薪酬體系。在這種情況下，有些單位還實(shí)行了“司齡工資”——以在本單位工作時(shí)間的長(cháng)短作為工資評定的標準之一。這種做法對業(yè)務(wù)骨干特別是一些年輕的設計、技術(shù)人才造成了極大的負面影響，因此造成的人員流失現象不在少數。

　　內部平均主義嚴重，沒(méi)有體現多勞多得

　　最近筆者曾參與了兩家不同地區的勘察設計單位薪酬方案的設計，在調研訪(fǎng)談的過(guò)程中，有很多技術(shù)骨干人員向筆者抱怨說(shuō)，自己到年底的收入模模糊糊，原本自己一年當中為企業(yè)創(chuàng )造了很好的效益，但到年底發(fā)獎金時(shí)，領(lǐng)導就要為其做思想工作讓其多考慮一下其它員工的情緒。結果自己應得的部分就大減折扣。好一些的情況是，領(lǐng)導在暗中發(fā)一個(gè)紅包。紅包當中的數額肯定不會(huì )與自己應得的相等，而且這種做法也讓這些骨干人員感到無(wú)可奈何。

　　根據天強的實(shí)際經(jīng)驗，更多員工績(jì)效問(wèn)題的產(chǎn)生來(lái)源于：上下級在績(jì)效溝通上存在問(wèn)題。這包括了上面提到的考慮到內部平衡的“紅包現象”；包括了由于沒(méi)有完善、科學(xué)的考核方法而本身在績(jì)效溝通上就存在障礙等等。這種隱隱約約、模模糊糊的做法，出發(fā)點(diǎn)都是好的。但是，反而在員工看來(lái)，卻都是“霧里看花，越看越花”，自然將一些不滿(mǎn)和矛盾的焦點(diǎn)集中在了單位或是經(jīng)營(yíng)者身上。

　　因此，不是說(shuō)平衡不能做。我們考慮的更多的是：如何平衡的更科學(xué)、更有效。

　　績(jì)效管理“雙刃劍”的激勵功能沒(méi)有發(fā)揮

　　在我們接觸的客戶(hù)中，很多勘察設計單位也進(jìn)行績(jì)效管理，但管理的方式大多只停留在“考核”的層次上。而且，即使“考核”也只注視“德、能、勤”方面，真正涉及到“績(jì)”時(shí)就采取了比較模糊的態(tài)度和做法，使“績(jì)”無(wú)法真正與收入掛鉤。“德、能、勤”的考核在干部的選拔和作用上所起的作用也非常有限。更有甚者，有的企業(yè)在執行考核采取扣分及扣工資的方法，眾所周知，工資是具有剛性的，這大大傷害了員工的感情。知識員工的自尊心強，工作中就怕別人指手劃腳，更不用這種挑毛病式的扣分制。所以，這些員工對待這類(lèi)事情要么采取麻木的態(tài)度，要么走人。

　　而績(jì)效管理的作用不僅僅局限在監督和約束方面，我們實(shí)行績(jì)效管理的真正目的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，真正發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，真正提高人力資本在企業(yè)發(fā)展中的作用�？�(jì)效管理是一把“雙刃劍”，企業(yè)應多考慮這把劍的激勵作用，把考核的結果與收入分配機制有效的結合，建立良好員工晉升階梯，才能真正留住人，用好人。

　　激勵方法單一，激勵制度有待完善

　　從內容上分，激勵可以分為“物質(zhì)激勵”與“精神激勵”；從時(shí)間上分可分為長(cháng)期激勵與短期激勵。過(guò)去我們國有企業(yè)性質(zhì)的勘察設計單位更多注意精神上的激勵。“先進(jìn)生產(chǎn)者”、“勞動(dòng)標兵”等榮譽(yù)稱(chēng)號也曾鼓舞了一大批人。榮譽(yù)是組織對個(gè)體或群體的最高評價(jià)，是滿(mǎn)足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。但近日這種行之有效的激勵方式卻被我們忽視了。

　　隨著(zhù)計算機的普及，因特網(wǎng)的廣泛應用，知識和技術(shù)都在以驚人的速度更新�，F在我們不得不承認一個(gè)人的核心競爭力就是獲得新知識、新技術(shù)的學(xué)習能力。而在企業(yè)內部能否提供切合員工職業(yè)發(fā)展的培訓也就成了一種有效的激勵。但是，大多數勘察設計單位沒(méi)有建立培訓體系，很多培訓都走形式，走過(guò)程。

　　從天強服務(wù)的多家勘察設計單位的情況分析，這些設計單位的骨干員工年齡都比較年輕。因此，對于年輕人，構建完善的職務(wù)晉升的通道也是一種非常好的激勵方式。但是目前多數勘察設計單位仍然沒(méi)有建立起適合企業(yè)發(fā)展的職級系統。這不但影響了員工在本企業(yè)職業(yè)生涯的規劃、發(fā)展，更深入地講是降低了員工對企業(yè)的信任度，員工流走也就不足為怪了。

　　員工激勵是企業(yè)一個(gè)永恒的話(huà)題。在當今世界，隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力�，F在人們常說(shuō)：“二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。面對越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭的勘察設計單位要立于市場(chǎng)經(jīng)濟的潮頭，就要充分調動(dòng)員工的積極性，而調動(dòng)員工積極性正是管理激勵的主要功能。