項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當前，項目管理失衡、創(chuàng )效能力不足等問(wèn)題普遍存在。從實(shí)踐經(jīng)驗看，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續發(fā)展能力。項目管理優(yōu)，則企業(yè)強大興盛、政通人和；項目管理劣，則企業(yè)動(dòng)力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理，應遵循以下原則：

　　整合資源，合理投入

　　規模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。近年來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)規�？涨熬薮�，但生產(chǎn)要素嚴重不足，主要表現是：設備不足、人員短缺、有經(jīng)驗的施工隊伍難尋。這三方面的問(wèn)題解決的如何，直接決定著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能否保持平穩有序增長(cháng)態(tài)勢。解決這一矛盾的對策就是要科學(xué)地整合資源。

　　要高度重視工裝設備的投入問(wèn)題。關(guān)鍵設備應自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設備、普通設備應充分利用社會(huì )現存資源，控制投入，原則上都應通過(guò)租賃社會(huì )設備或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過(guò)度投入。設備是提升施工專(zhuān)項能力的重要因素，投入應以形成專(zhuān)業(yè)化能力為目標，力求先進(jìn)適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。

　　要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無(wú)可估量的潛能。要眼睛向內，努力盤(pán)活存量，充分挖掘內部潛力。同時(shí)，要廣借外力，有效整合社會(huì )人力資源為我所用。應注重處理好與現場(chǎng)監理、設計的關(guān)系，借用其力量對施工進(jìn)行技術(shù)把關(guān)和技術(shù)指導。

　　應優(yōu)選具備一定管理、技術(shù)力量的施工隊伍。嚴管與善待相結合，形成良好的合作關(guān)系，我公司總結了五種外包隊伍使用模式：一、南坪隧道模式，純粹使用勞務(wù)，用自己的職工當工班長(cháng)，勞務(wù)編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目。二、水柏線(xiàn)模式。因投標降價(jià)幅度過(guò)大，虧損已成定局，通過(guò)論證，把工期、價(jià)格、質(zhì)量要求等條件公布出去，公開(kāi)招標，不僅要求自帶設備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規模且施工難度不大，地質(zhì)單一的橋隧項目。三、遵崇模式，兩個(gè)洞口，一個(gè)隊伍，設備共同投入，一切開(kāi)支由我們掌握，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長(cháng)素質(zhì)高，管理能力強的項目。四、內蒙模式，造價(jià)不高、單價(jià)很低，沒(méi)人愿意去干，經(jīng)過(guò)甄選，選了一家實(shí)力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍。五、現在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設備租賃、階段結算。但從原則上講，我認為像客運專(zhuān)線(xiàn)或宜萬(wàn)線(xiàn)這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設備、技術(shù)骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個(gè)問(wèn)題解決好，對緩解規模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。

　　分級管理，優(yōu)勢互補

　　對施工生產(chǎn)，總公司、集團公司、工程公司應分級分類(lèi)管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。工程公司全力抓在建，項目管理要“實(shí)”，真抓實(shí)干；集團分公司要“準”，看人用人準，發(fā)現問(wèn)題準，解決問(wèn)題精確制導，彈無(wú)虛發(fā)；總公司要“高”，即解決高層次的問(wèn)題和帶普遍性的問(wèn)題，解決管理理念問(wèn)題和重大方案問(wèn)題，制定方案和措施要高人一籌。一般來(lái)說(shuō)，中小項目、單體工程項目應由工程公司組織管理，特大型項目應由集團公司監控管理，總公司則應對重大特殊項目進(jìn)行管理把關(guān)�？偣�司、集團公司兩級要明確本級當期應監督管理的重點(diǎn)項目，不要出現該管的項目不管、不該管的項目干預過(guò)多的現象。

　　從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。生產(chǎn)要素集中在工程公司，工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋及時(shí)準確；慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關(guān)鍵崗位的人員，確保相關(guān)人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配；具體組織落實(shí)項目施工和成本方面的預控措施；整合企業(yè)內外資源，組織生產(chǎn)要素到位，真正形成生產(chǎn)能力；對項目的質(zhì)量、安全、工期和效益進(jìn)行有效監控并真正負責，對問(wèn)題能夠及時(shí)發(fā)現、找出癥結、果斷解決，及時(shí)消除危機；加強基礎建設，形成橋隧等專(zhuān)項施工能力，提升對重難險項目的攻堅能力，對技術(shù)干部分類(lèi)、強化管理，包括管理人才、技術(shù)骨干、專(zhuān)業(yè)人員的培養，機具的改良配置及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

　　集團公司在施工管理上的主要職責是：完善用人機制，建立專(zhuān)家隊伍，加強工程公司總經(jīng)理、總工程師，項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設；組織科技攻關(guān)，推廣“四新”成果，選購先進(jìn)、適用的大型關(guān)鍵設備；引導、發(fā)育工程公司的專(zhuān)項施工能力，有針對性地承攬任務(wù)、分配任務(wù)、分配干部、購置機具；解決項目施工中的重大問(wèn)題，指導審核制定重大項目的施工方案，解決重大技術(shù)問(wèn)題，克服現場(chǎng)的重大困難；組織大型項目的施工，組建一次性指揮部對現場(chǎng)進(jìn)行直接指揮；對各級施工管理責任的履行情況進(jìn)行考核獎懲等。

　　總公司在施工管理上的主要職責是宏觀(guān)管理，主要包括：負責國家有關(guān)政策法規的傳達貫徹以及與國家有關(guān)部委業(yè)務(wù)工作的溝通協(xié)調；建章立制，制定管理標準，規定管理程序；建立健全施工管理的責任體系，明確各級的施工管理責任；對重大特殊項目進(jìn)行監督管理；處置施工生產(chǎn)中的重大事件等。

　　必須強調一點(diǎn)，項目法施工核心是項目長(cháng)負責制，項目部在施工管理上的責任是各級機關(guān)都無(wú)法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問(wèn)題，主要包括：分解目標，分解責任，建立并落實(shí)終端責任制，建立高效的組織運行機制；負責過(guò)程管理，落實(shí)項目管理的各項制度要求，全面實(shí)現工期、質(zhì)量、安全、效益目標；協(xié)調外部關(guān)系，與業(yè)主、監理、設計單位以及當地政府、群眾建立良好的關(guān)系等。

　　超前謀勢，強化預控

　　凡事預則立，不預則廢。施工管理是一門(mén)科學(xué)，必須強調超前謀勢、方案領(lǐng)先，確保項目高起點(diǎn)開(kāi)局、理性化運轉。良好的開(kāi)端是成功的一半。

　　高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產(chǎn)線(xiàn)和施工能力的設計與分布，包括便道和電力保障設計，棄碴場(chǎng)、取土場(chǎng)、拌合站、制梁場(chǎng)的規劃，材料供應渠道的安排，長(cháng)大隧道輔助導坑的優(yōu)化，橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案，整個(gè)管區責任區的劃分等等。在布局上高人一籌，勝算的把握性就較大。集團公司或工程公司機關(guān)必須協(xié)助項目部把關(guān)現場(chǎng)布局。內行看門(mén)道、外行看熱鬧。你的管理水平如何？項目一上場(chǎng)布置，內行人一眼就看出來(lái)了。

　　認真抓好生產(chǎn)要素配置。項目長(cháng)和項目總工等項目關(guān)鍵崗位人員的配置要慎之又慎，要選合適的人辦合適的事，特別是項目長(cháng)要懂行，要有經(jīng)濟頭腦，要有強烈的事業(yè)心和責任心，要善于與人相處，要廉潔奉公；在隊伍安排上要貫徹專(zhuān)業(yè)化原則，盡量選用干過(guò)同類(lèi)工程的隊伍，用熟手會(huì )使管理事半功倍；在初期投入上要統籌兼顧，一次到位，克服小農意識，糾正湊合、觀(guān)望心態(tài)，該投入的堅決及時(shí)投入。

　　根據項目實(shí)際建立完善的責任體系。制訂切合實(shí)際的管理獎罰措施，并堅決執行，使項目上事事有人管，人人有事做，始終運行在有序、受控的軌道上。

　　自主創(chuàng )新，攻克難關(guān)

　　加強技術(shù)創(chuàng )新，在解決這一系列問(wèn)題的過(guò)程中應該堅持以下原則：

　　一是自主創(chuàng )新、原始創(chuàng )新。土建技術(shù)很難引進(jìn)，設計、施工單位一定要樹(shù)立創(chuàng )新的意識，我們的創(chuàng )新是一個(gè)不斷積累，不斷改進(jìn)的過(guò)程，是一個(gè)由量變到質(zhì)變的過(guò)程。

　　二是借鑒、模仿。改進(jìn)就是創(chuàng )新，不要總想發(fā)明創(chuàng )造，要在借鑒、模仿的基礎上，邊實(shí)踐邊改進(jìn)，積少成多，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步。所謂創(chuàng )新，關(guān)鍵是要率先模仿。特別是對客運專(zhuān)線(xiàn)技術(shù)，要虛心學(xué)習國外成熟的技術(shù)和工藝，掌握客專(zhuān)試驗段的施工成果，在高起點(diǎn)上創(chuàng )新，少走彎路，不要一切從頭摸索，事倍功半，得不償失。在借鑒模仿過(guò)程中既要知其然，又要知其所以然。

　　三是從外部借腦。聘請路內外以及國際上的大師級專(zhuān)家指導我們攻克難關(guān)。專(zhuān)家不是萬(wàn)能的，主要提供理論依據，幫助我們把關(guān)，具體實(shí)施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。

　　四是從自身痛苦的經(jīng)驗中學(xué)習，總結教訓，不犯同類(lèi)已經(jīng)犯過(guò)的技術(shù)錯誤。

　　五是從實(shí)際出發(fā)，把施工中的難題作為攻關(guān)的課題，先拿出預案，邊實(shí)踐邊修正邊分析因果，總結出帶規律性的東西。

　　六是加強協(xié)調，互相補充。各局集團公司要競合共贏(yíng)，相互學(xué)習，優(yōu)勢互補，實(shí)現全系統技術(shù)資源共享。

　　抓住主要矛盾，注意矛盾轉化

　　事物是由相互作用的各種矛盾影響的，其中存在著(zhù)處于支配地位、對事物的發(fā)展過(guò)程起決定作用的主要矛盾。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用、關(guān)乎成敗、直接影響工期和效益的主要矛盾，重點(diǎn)突破，收到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。不同的項目有不同的主要矛盾和關(guān)鍵問(wèn)題，如大橋的關(guān)鍵是水中墩，隧道的關(guān)鍵是洞口段施工，地鐵的關(guān)鍵是豎井等等。我們有的項目開(kāi)工一年有余，旱地橋墩都起來(lái)了，但水中墩還沒(méi)有動(dòng)；或者是路基填土都差不多了，但結構物都沒(méi)動(dòng)，這等于項目還沒(méi)有開(kāi)工。

　　項目在不同時(shí)期的主要矛盾是不同的，必須注意主要矛盾的轉化。如有的項目一上場(chǎng)，主要矛盾是征地拆遷或催要圖紙，那就要集中精力搞征拆或催圖；征拆矛盾、圖紙矛盾解決后，主要矛盾就轉化為主體工程施工。又如在隧道施工中，開(kāi)始的主要矛盾是順利進(jìn)洞，進(jìn)洞后的主要矛盾是掘進(jìn)，掘進(jìn)中的主要矛盾是光爆和出碴，再之后的主要矛盾則轉化為二襯。隨著(zhù)主要矛盾的轉化及時(shí)調整工作重心是一條十分重要的原則。

　　施工管理有序，安全質(zhì)量受控

　　所謂有序，就是：項目長(cháng)力能勝任；施工方案科學(xué)合理；生產(chǎn)要素匹配適用：責任制尤其是終端責任制落實(shí)到位；形成重點(diǎn)突破，閉環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢。

　　所謂受控，包括進(jìn)度受控、質(zhì)量受控、安全受控、成本受控、實(shí)作受控：日均進(jìn)度保月進(jìn)度要求，月均進(jìn)度超過(guò)年計劃要求；結構安全，原材料合格，模具可靠，工藝先進(jìn)，操作熟練，監管到位，工序質(zhì)量?jì)?yōu)良；易發(fā)事故點(diǎn)控管?chē)烂�，手段先進(jìn)方法可靠；分類(lèi)成本低于總成本，實(shí)際成本低于預算成本，責任成本有挖潛空間； 崗位責任橫向到邊，縱向到底，人人照著(zhù)規范做。

　　技術(shù)入手，經(jīng)濟結束

　　必須確立技術(shù)管理在項目管理中的靈魂地位，技術(shù)管理決定項目的質(zhì)量與進(jìn)度，也決定項目效益。其中，主要是兩個(gè)方面，一是優(yōu)化設計，加強施工單位與設計單位的溝通，工程數量要足額進(jìn)藍圖；二是樹(shù)立“方案決定成本”意識，認真對待施工技術(shù)方案預控，把降低成本作為一條主線(xiàn)貫徹于施工技術(shù)方案論證的全過(guò)程，通過(guò)優(yōu)化方案減少投入，降低成本，不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。

　　預防風(fēng)險，化解危機

　　危機是企業(yè)的一種常態(tài)，特別是安全質(zhì)量事故對企業(yè)的殺傷力巨大，往往轉瞬之間企業(yè)風(fēng)光不再。因此，必須增強危機意識，始終謹慎小心，建立風(fēng)險預防和危機管理的機制，確保不發(fā)生大的問(wèn)題。

　　首先是要見(jiàn)微知著(zhù)，對項目上的事態(tài)要洞察秋毫，防患于未然。如項目連續幾個(gè)月完不成計劃，就說(shuō)明工期風(fēng)險迫在眉睫，有釀成信譽(yù)危機的可能；又如項目資金緊張，現金流枯竭，就很可能潛伏著(zhù)巨額虧損的危機；還如在安全質(zhì)量上發(fā)生小問(wèn)題，就說(shuō)明在管理上存在漏洞，很可能引發(fā)嚴重的安全質(zhì)量事故，等等。對這些蛛絲馬跡，都要認真對待，看重問(wèn)題，緊抓不放，徹查原因，采取果斷措施，把隱患消滅于萌芽狀態(tài)。

　　其次是堅決不犯同類(lèi)錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經(jīng)驗學(xué)習，分析原因，采取有針對性的根本措施，消滅薄弱環(huán)節，防止悲劇重演。

　　第三是要學(xué)會(huì )處置危機的方法。萬(wàn)一發(fā)生安全質(zhì)量事故，要沉著(zhù)冷靜，立即組織有關(guān)專(zhuān)家分析事態(tài)，掌握事故真相，判明危機真正的方向，制訂正確的處置方案； 調集精銳，奮力搶險，同時(shí)要防止忙中出錯，一般來(lái)說(shuō)，發(fā)生了大的事故，同類(lèi)施工先暫時(shí)停下來(lái)，防止禍不單行；加強與社會(huì )各界的溝通，防止媒體炒作，盡可能把事態(tài)的影響降低到最低程度。

　　第四是在安全質(zhì)量上要十分謹慎。對易發(fā)事故點(diǎn)和工序對處理不良地質(zhì)及高空作業(yè)要有萬(wàn)全之策，確保不出問(wèn)題；隊伍的選用要十分慎重，要用誠信度高、有同類(lèi)工程施工經(jīng)驗的隊伍。在抓大項目時(shí)不要忽視小項目，在抓關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)不要忽略一般問(wèn)題。要始終堅持標本兼治的原則，注重從根本上解決問(wèn)題。