項目是人類(lèi)社會(huì )組織某一時(shí)間的構想通過(guò)努力得以實(shí)現的創(chuàng )新過(guò)程。項目自古有之。古時(shí)代的項目沒(méi)有太多的約束，而現代社會(huì )自工業(yè)時(shí)代后，發(fā)展越來(lái)越快，科技水平日新月異，人口膨脹，資源缺乏，競爭激烈。故而，現代項目約束條件更多，需要實(shí)現的目標也越來(lái)越嚴謹，構成了多目標體系，并且目標間相互作用和影響，使得現代項目管理更為復雜。

　　我們知道，現代項目管理首先是過(guò)程管理體系，建設工程一般分為以下幾個(gè)階段：可行性分析與立項，規劃與設計，報建與招投標，實(shí)施與控制，運行與驗收，最終交付使用者。其次，項目管理是多方面的職能目標管理體系，主要有：范圍、工期、成本和質(zhì)量目標，輔助方面有技術(shù)、融資、人力資源、信息與溝通、風(fēng)險、采購、場(chǎng)地、環(huán)境保護等。這些目標構成了項目目標系統，或叫項目職能管理。并且各職能間相互作用，相互影響，某一目標的變更或調整，必然影響其它方面。再者，現代項目管理的對象構成社會(huì )技術(shù)體系，特別是建設工程項目，比如，國貿中心大樓，有其自身的特點(diǎn)，規模大、投資大、工期長(cháng)、環(huán)境復雜，不確定因素多，隨著(zhù)工程技術(shù)的發(fā)展，社會(huì )需求的發(fā)展，更是構成一項綜合了集科學(xué)、技術(shù)、社會(huì )、自然、人文、藝術(shù)等多個(gè)領(lǐng)域的復雜社會(huì )技術(shù)綜合系統。綜合上述三方面，我們可以構建出現代項目管理的多維立體系統模型。

　　在現代社會(huì )生活中，這些復雜的多因素多目標項目的實(shí)現，推動(dòng)了社會(huì )的發(fā)展和進(jìn)步。同時(shí)，項目的成功與否業(yè)已成為所有投資者的著(zhù)重關(guān)注點(diǎn)，而推動(dòng)實(shí)現項目的根本動(dòng)力來(lái)自于項目本身的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。由此以來(lái)，項目的中心目標是效益的問(wèn)題。項目的成本管理在項目管理諸多職能中占據越來(lái)越重要的地位。

　　項目的成本管理，一直是項目管理者著(zhù)重考慮的一項工作，可以說(shuō)歷史悠久，以前人們對擬建項目進(jìn)行成本估算，以此作為項目效益分析，安排資金的依據。有許多不用的方法，推動(dòng)了成本管理技術(shù)發(fā)展。但現代項目管理中，不局限于此，而是體現在更積極的成本管理和控制中，形成了計劃、貫徹、執行、反饋、糾偏、修正和再貫徹的循環(huán)動(dòng)態(tài)控制過(guò)程。它是一個(gè)漸進(jìn)明晰的過(guò)程。人們已經(jīng)認識到需要更科學(xué)、更理智，能更客觀(guān)地、有預見(jiàn)性地反映和預測項目成本的理論和方法。借用“項目全面質(zhì)量管理”的方法和理論，構造的“項目全面成本管理”的理論和方法應運而生。從上述現代項目管理的多目標立體系統模型的角度去看，筆者認為，“項目全面成本管理”的思想包含三方面組成部分：

　　一、項目全過(guò)程成本管理，即項目管理者要在項目可行性分析和立項及設計階段考察項目成本估算的合理性；而且要將估算按項目的過(guò)程、職能及項目對象系統進(jìn)行分配，構成項目預算基準；其后，按照此預算基準，在項目實(shí)施中進(jìn)行控制和調整，保證項目以盡可能小的成本獲得最大經(jīng)濟效益。此稱(chēng)為動(dòng)態(tài)成本控制管理思想。

　　這是PMPBOK項目管理知識體系中所倡導的成本管理的核心內容。主要包括以下幾個(gè)階段工作：

　　1.編制項目資源計劃。是指在確定了項目范圍后，通過(guò)分析和識別項目資源需求，確定和計劃出項目所需資源種類(lèi)（包括人力、設備、原料、能源、資金、信息等）數量、來(lái)源、投入時(shí)段，從而制定出項目資源供應計劃的一系列管理活動(dòng)。這是項目成本管理的基礎。

　　2.編制項目成本估算。是指根據項目資源供應計劃，以及資源價(jià)格信息，計算和確定出項目中各任務(wù)的成本，并匯總和編制出整個(gè)項目總成本的一系列管理活動(dòng)。這是項目可行性分析和立項決策的重要依據之一。

　　3.編制項目成本預算基準。是指在確定項目成本估算后，將估算中各項成本費用按項目分解結構（WBS編碼）和項目工期計劃進(jìn)行分配，從而確定和構成整個(gè)項目管理和實(shí)施過(guò)程中，項目成本基準目標體系。由此，可以安排項目相應其它管理計劃，例如，資金使用計劃，物資采購計劃等。這是進(jìn)行項目管理的基準。

　　4.進(jìn)行項目成本控制。是指在項目管理和實(shí)施過(guò)程中，追蹤項目成本數據和執行情況，通過(guò)計劃、貫徹、執行、反饋、糾偏、修正和再貫徹這樣一個(gè)循環(huán)管理程序，盡量將項目實(shí)際成本控制在項目預算基準內的一系列管理活動(dòng)。這是動(dòng)態(tài)成本控制的體現。其中掙值分析法是一項重要的方法。

　　二、項目產(chǎn)品全壽命成本管理，即項目管理者在投資決策、項目設計和實(shí)施中，考察項目成本估算的合理性時(shí)，要包括項目前期、實(shí)施期和使用期，直至項目產(chǎn)品全壽命周期結束時(shí)，整個(gè)產(chǎn)品生命周中的總成本是否合理并最小化。

　　從狹義的項目管理角度去看，項目的周期是由主項、計劃、實(shí)施、控制、結束五個(gè)過(guò)程組成，也就是項目產(chǎn)品（或叫客體、對象，標的物）的誕生過(guò)程；而從廣義的項目管理角度去看，項目的生命周期還應該包括項目產(chǎn)品的運行、應用、發(fā)展，直至消亡的過(guò)程。這是項目產(chǎn)品發(fā)育、成長(cháng)的過(guò)程。進(jìn)行項目可行性和決策，也就是論證項目費用與效益的核心問(wèn)題。項目管理不僅要尋求盈利最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，項目產(chǎn)品建設期所投入的一次性投資遠遠小于項目產(chǎn)品生產(chǎn)、運行期中長(cháng)期投入的資金。而且，項目的收益期都處在生產(chǎn)和運行期中，如果此期間太大的成本消耗，執必嚴重影響項目的收益，甚至影響項目的生命力。這是一個(gè)重要的問(wèn)題，對項目產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，是一個(gè)致命的問(wèn)題。由此看來(lái)，項目產(chǎn)品全壽命周期的成本管理必不可少。通過(guò)對項目不同方案全壽命周期的成本分析、比較，可以從總體上篩選出最佳的項目實(shí)施方案。

　　現實(shí)中，忽視項目產(chǎn)品運行和生產(chǎn)期間費用成本管理，導致項目產(chǎn)品失敗，或無(wú)生命力的案例經(jīng)常有之。比如，大型的項目有美國早期“幼影”戰斗機研制項目，因維護費用高昂導致不能大量生產(chǎn)裝備軍隊，而后停產(chǎn)再研制新一代機型；小型的項目有某手持電子產(chǎn)品，因使用中特別費電池導致用戶(hù)的拋棄而失去生命力等等。

　　“價(jià)值工程”在解決項目產(chǎn)品功能與成本關(guān)系問(wèn)題時(shí)，特別有用。它側重于項目研制階段的控制，從實(shí)際出發(fā)，把用戶(hù)的需求、項目產(chǎn)品的功能和項目的成本聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)對產(chǎn)品功能進(jìn)行有組織的分析，鑒別出項目不必要的成本——即對項目產(chǎn)品品質(zhì)、用途、耐用性、外觀(guān)、及顧客需求的其他特征等方面沒(méi)有作用的成本，研究如何以最小的產(chǎn)品壽命期成本，可靠地實(shí)現產(chǎn)品的必要功能，即研究功能和成本的最佳匹配，以提高產(chǎn)品的競爭能力，適應國內外市場(chǎng)的需求，從而提高項目的經(jīng)濟效益。

　　三、項目全方位成本管理，即項目管理者要有效地使用專(zhuān)門(mén)知識和技術(shù)去計劃和控制項目的成本目標與項目的其它目標之間的關(guān)系，如范圍、工期、質(zhì)量、風(fēng)險、資源、資金、人力、溝通等全部目標之間的協(xié)調，從系統的角度去觀(guān)察和控制這些目標間的相互影響，使它們間相互平衡，從而達到項目總體系統目標。

　　項目成功的標志，是項目整體目標體系中全部目標的實(shí)現。項目中各目標間的關(guān)系有時(shí)是相互制約，相互對立的。因此，我們進(jìn)行項目管理時(shí)，要全面而系統地協(xié)調平衡各目標之間關(guān)系，這是項目管理者的重要責任。有時(shí)，我們要根據項目的外部環(huán)境要求而妥協(xié)某此目標。比如，當前工程項目一般要求在項目可行性研究和立項決策時(shí)，均要考慮增加投入資金和技術(shù)解決環(huán)境污染問(wèn)題，來(lái)保證項目的社會(huì )效益。范圍的擴大，導致成本的加大，生產(chǎn)出“鍍金的盤(pán)子”華而不實(shí)；工期的拖延必將引起管理費的超支；提高質(zhì)量標準，勢必要求投入更多的人力、物力和財力；項目選址靠近資源中心、能源中心已是項目普遍法則；資金的成本有時(shí)會(huì )給項目造成巨大壓力；人力資源的合理配置，會(huì )節省項目的成本并使團隊工作效率更高；采用適宜的溝通和信息存儲方式也許更合理和有效。

　　項目成本管理，可以從多角度去觀(guān)察，比如，從項目的財務(wù)費用結構，從項目構成的成本要素，從項目招標的工程量表，從項目分解結構，從項目責任分配矩陣等等，可見(jiàn)，項目全方位成本管理，不是單一成本管理職能部門(mén)的事，而是項目組織中全體成員共同協(xié)調進(jìn)行的工作。建立一個(gè)項目各職能部門(mén)之間有效協(xié)調的工作模式，是非常有必要的首要工作。

　　1.建立起全過(guò)程、全壽命、全方位成本管理思想和相應管理機制，讓項目中成員都認識到項目成本管理是每個(gè)成員的責任，也只有項目中每個(gè)成員共同擔負起成本管理的責任，才能保證項目的總體目標的實(shí)現。建立一個(gè)有效的組織機制和激勵機制，使成本管理責任分解到項目中每個(gè)成員，并充分調動(dòng)他們的管理主觀(guān)能動(dòng)性。

　　2.建立一個(gè)成本管理職能與其它職能管理間相互對應的標準的編碼系統，使成本管理信息與其它項目信息協(xié)調反饋并及時(shí)更新。比如，項目估算編碼與項目分解結構碼（WBS碼）、組織結構碼、合同分解結構碼、會(huì )計核算編碼、進(jìn)度計劃碼、質(zhì)量核對碼、風(fēng)險管理編碼、信息檔案編碼等一一對應。

　　3.建立協(xié)同的管理流程平臺，讓項目各職能部門(mén)都參與到成本管理中，這樣可以作出均衡的項目決策。

　　4.建立成本管理的配置管理系統（或稱(chēng)版本管理）。在項目管理進(jìn)程中，成本估算是一個(gè)漸進(jìn)明晰的過(guò)程，在不同時(shí)期有不同版本，比如，在項目構思、可行性研究、計劃、設計、實(shí)施、最終結算階段，形成一個(gè)不斷補充、修正、調整、反饋和控制過(guò)程。不同階段的成本估算其精度也是漸進(jìn)逼進(jìn)的過(guò)程，人們總希望項目一開(kāi)始就作出精確的成本估算是很困難的。

　　有人說(shuō)得好，“管理是一門(mén)技術(shù)、更是一門(mén)藝術(shù)”。筆者認為，作為項目管理者始終要有一個(gè)系統的思維方式，在項目管理這樣一個(gè)多維、多目標的復合系統里，應該具有一雙復眼，“即見(jiàn)樹(shù)木，又見(jiàn)森林”，即要控制項目的具體目標的實(shí)現，但更重要地是要保證項目整體系統目標的實(shí)現。