曾經(jīng)參與項目開(kāi)發(fā)的技術(shù)人員都知道，開(kāi)發(fā)過(guò)程的壓力相當大，基本上每天都要加班。在項目接近完成的階段更可能把周日都“搭上”，但還是經(jīng)常不能如期完工。企業(yè)負責管理外包項目的項目經(jīng)理更清楚，常常在最后一星期才知道外包商不能如期完成。那么，該如何才能避免延誤呢·

　　在亞太地區，絕大部分外包項目都是以一個(gè)固定價(jià)格來(lái)實(shí)施的，這種合約模式常常會(huì )給企業(yè)一個(gè)錯誤的觀(guān)念：項目延誤只會(huì )帶來(lái)不便，不會(huì )影響項目投資。實(shí)際上，任何項目延誤不單是帶來(lái)不便，更可能會(huì )直接影響企業(yè)的運作和利益。如果一個(gè)新的業(yè)務(wù)因為軟件或相關(guān)信息沒(méi)有準備好而不能如期推到市場(chǎng)上，讓別的企業(yè)占了先機，這對企業(yè)的影響有多大·或者一個(gè)項目的開(kāi)發(fā)目的是為了簡(jiǎn)化內部流程、提高工作效率，項目的延誤會(huì )延長(cháng)目前的運作瓶頸，增加企業(yè)的運作開(kāi)支。這些都能直接或間接影響企業(yè)的利益，而不單是開(kāi)發(fā)投資是否增減的問(wèn)題。

　　歐美地區的外包項目多以實(shí)際工作天數來(lái)計算項目的投資，因此項目延誤會(huì )促使項目超支。在這種情況下，避免項目延誤是項目經(jīng)理管理能力的一個(gè)重要衡量指標。項目經(jīng)理需要有效地監控外包項目的進(jìn)度和風(fēng)險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開(kāi)發(fā)費用。我們可以借用歐美這種管理觀(guān)念來(lái)管理國內的定額外包項目，以保證項目能夠在預定的時(shí)間內完成。

　　建立自己的項目計劃

　　作為一個(gè)項目經(jīng)理，千萬(wàn)不要采用外包商提供的項目計劃來(lái)進(jìn)行監控，以為這樣可以省去項目計劃的工作�？v然是外包項目，項目經(jīng)理也需要親自制定一個(gè)完整的項目計劃，才能夠知道整個(gè)項目的工作量、評估出跟外包商談判項目的價(jià)格、確定好項目需要哪些技術(shù)人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以及判斷外包商所承諾的開(kāi)發(fā)時(shí)間是否可行。

　　企業(yè)建立好項目計劃，也應要求外包商在項目開(kāi)始前提供一個(gè)完整開(kāi)發(fā)計劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書(shū)工作，往往會(huì )宣稱(chēng)合約簽訂前所提供的計劃便是整個(gè)項目計劃。外包商這樣做只說(shuō)明一點(diǎn)：他們并沒(méi)有一套完整的開(kāi)發(fā)管理體系和項目管理的機制，他們的項目管理人員是一名不太稱(chēng)職的項目經(jīng)理。任何一個(gè)稱(chēng)職的項目經(jīng)理都應該了解這一點(diǎn)：合約談判期間所制定的初步項目交付計劃并不全面，需要根據項目的實(shí)際合約內容進(jìn)一步進(jìn)行修改，要補充上實(shí)際的工作量、資源的調派和需要的時(shí)間才能夠成為一個(gè)可行的計劃。

　　拿到外包商交來(lái)的項目計劃后，要詳細地跟本企業(yè)的計劃進(jìn)行比對和審核，從而了解外包商對整個(gè)項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時(shí)澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動(dòng)項目，開(kāi)始對項目進(jìn)行監控。

　　關(guān)注進(jìn)度評估

　　外包合約必須明確規定外包商需要定期提供進(jìn)度報告。我看過(guò)很多項目的進(jìn)度報告，內容各有不同，但大部分都明確地說(shuō)明已經(jīng)完成哪些部分的工作、哪些工作還在進(jìn)行中、下次報告期間會(huì )開(kāi)展哪一部分工作以及工作是否按時(shí)完成，更有采用紅、黃、綠等顏色來(lái)表示項目進(jìn)度狀態(tài)的。這些信息，基本上只能讓管理層了解項目的概況，并不能讓項目經(jīng)理全面地把握項目的進(jìn)度。

　　我認為，最好是要知道余下來(lái)的項目有哪些工作還沒(méi)有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒(méi)有開(kāi)始、是否能如期開(kāi)始以及計劃的資源有沒(méi)有變動(dòng)。要是這些答案跟原計劃有差異，應該馬上進(jìn)行反思，深入了解還沒(méi)有完成的工作以及沒(méi)能按計劃開(kāi)始的主要原因，從而跟外包商進(jìn)行探討如何才能夠把項目納入正軌。已經(jīng)完成的工作，對我來(lái)說(shuō)已經(jīng)是歷史，對項目能否如期完成已經(jīng)沒(méi)有多大的影響。還沒(méi)有完成或者還沒(méi)有開(kāi)始的工作，才是項目的致命傷，才需要特別加以監控。

　　對外包商所提供的進(jìn)度報告需要加以確認，才能夠肯定所說(shuō)的工作實(shí)際上是否如期完成，最理想的辦法是在每一個(gè)程序模塊完成后，要求外包商把有關(guān)程序的源代碼列出，并把有關(guān)測試的結果打印出來(lái)，讓技術(shù)人員和用戶(hù)代表核對結果，確認外包商所說(shuō)的工作已經(jīng)完成。這確認的手續跟是否信任外包商完全是兩回事。這么做只是要確認項目的進(jìn)度已經(jīng)按計劃順利完成，保證企業(yè)負責人能按時(shí)向企業(yè)老總等人匯報項目的準確進(jìn)度。

　　驗收要“如影隨形”

　　外包項目最大的風(fēng)險并不是在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，而是在開(kāi)發(fā)完成后。很多外包項目往往在進(jìn)行驗收的過(guò)程中，才發(fā)現程序邏輯或者輸入數據欄目的編輯范圍出現問(wèn)題，導致測試結果與實(shí)際所需不符，需要外包商進(jìn)行大量修改而使項目延誤。有時(shí)，外包商會(huì )抱怨，認為錯不在他們。避免這類(lèi)風(fēng)險，最佳的辦法是在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，驗收也同時(shí)進(jìn)行，而不應等待開(kāi)發(fā)完成后才進(jìn)行驗收。

　　很多企業(yè)在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，把驗收列為開(kāi)發(fā)項目的最后一項工作，其實(shí)這種觀(guān)念是不正確的。項目的驗收應該跟隨項目的開(kāi)發(fā)過(guò)程同時(shí)進(jìn)行、同時(shí)開(kāi)始、同時(shí)結束，才能夠保證最后的驗收過(guò)程順利完成。另一個(gè)開(kāi)發(fā)軟件的誤區是讓開(kāi)發(fā)人員生成測試數據來(lái)進(jìn)行模塊測試或系統測試。

　　技術(shù)人員對業(yè)務(wù)運作的認識有限，只有用戶(hù)才真正知道數據所包含的范圍以及哪些信息屬于準確的數據。所以，一個(gè)有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會(huì )要求用戶(hù)指派代表參與項目的進(jìn)程，協(xié)助進(jìn)行模塊和系統的測試工作，并由用戶(hù)建立所需的測試數據，再讓技術(shù)人員進(jìn)行測試。每一個(gè)模塊所需要的測試數據都應該由用戶(hù)代表提供。外包項目的測試工作也應該采用這方法進(jìn)行才能避免項目交付后出現紛爭。外包商在交付每一個(gè)模塊的源代碼列表和測試報告時(shí)，需由企業(yè)的用戶(hù)與技術(shù)人員共同確認，保證測試結果與用戶(hù)所提供的數據產(chǎn)生的結果一致，最后系統驗收才能順利完成而不致有重大的延誤。

　　合理調配時(shí)間

　　管理一個(gè)外包開(kāi)發(fā)項目，比內部開(kāi)發(fā)更為復雜，需要建立更多的“里程碑”及時(shí)來(lái)監控項目的進(jìn)度；需要更多的溝通與協(xié)調；更需要企業(yè)員工不斷地配合外包商進(jìn)度，提供所需的數據以供測試。這些都需要額外的時(shí)間來(lái)處理。

　　一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)內部開(kāi)發(fā)項目如果需要500個(gè)工作天來(lái)完成的話(huà)，里面有50～75個(gè)工作天是項目管理的時(shí)間，約占項目總工作量的10%～15%。同樣500個(gè)工作天的外包項目則需要外加75～110天的項目管理時(shí)間來(lái)管理這個(gè)外包項目。就是說(shuō)企業(yè)管理外包商的工作量，是整個(gè)項目工作量的15%～22%。當然，這些數據只能作為軟件開(kāi)發(fā)外包項目參考之用，個(gè)別項目與個(gè)別外包商都有不同的管理需求。但是，千萬(wàn)不要假設外包就可以免去管理的需求，這是項目管理不變的定律。