由于施工企業(yè)的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時(shí)也會(huì )出現兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問(wèn)題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線(xiàn)，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時(shí)調整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì )造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據經(jīng)營(yíng)年度的具體情況，適時(shí)調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實(shí)現公司成本目標的保證體系。