1、建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包商控制分包商的基礎，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。根據工程實(shí)際和分包方式可以考慮由分包方的主要負責人擔任項目部副經(jīng)理，落實(shí)項目經(jīng)理、項目總工對所承擔工程的施工組織、施工計劃、技術(shù)質(zhì)量方針以及雙文明建設的規定。項目部設置的“五部一室”中的質(zhì)安部、工程技術(shù)部可以讓分包商的人員參加，但必須保證人員的素質(zhì)要高，業(yè)務(wù)要過(guò)硬。在此，筆者強調，作為較大項目的分包管理，針對分包隊伍整體素質(zhì)較好、管理水平較高，勢必要求以項目經(jīng)理為首的項目班子成員自身的素質(zhì)要更好、管理水平要更高，才能從工程開(kāi)工準備、現場(chǎng)布局、施工過(guò)程的控制、施工計劃安排與落實(shí)，以及與業(yè)主、監理單位的協(xié)調等全部工作對分包商始終具有較強的駕馭能力、較高的權威性、不致于形成喧賓奪主的局面。

2、嚴格質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的過(guò)程是根據工程質(zhì)量形成時(shí)間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開(kāi)工準備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行全面的檢查與控制，確保所選擇的分包商具有相應的實(shí)力。事中控制是對工程的工序、分部分項工程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實(shí)現過(guò)程精品。事后控制是對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，保證工程質(zhì)量的終身責任。

質(zhì)量控制監督是以施工驗收規范為標準，對完成各個(gè)工序、分部項的質(zhì)量進(jìn)行定期和不定期的檢查驗收，不合格的堅決給予處理或返工。

質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎的自檢、互檢、專(zhuān)職檢的“三檢制”檢查記錄，對分包的不符合要求的施工內容不予驗收，只有由總承包商質(zhì)檢人員檢查驗收合格后，再報監理(業(yè)主)檢查驗收，未經(jīng)業(yè)主、監理簽字認可，不準進(jìn)行下道工序施工。

3、作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內容。分包商也要配備專(zhuān)職的安全員，且有職、有責、有權，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。

要定期對分包商進(jìn)行安全教育，認真學(xué)習國家、行業(yè)和本地區的安全法規和操作規程;編制項目的安全保證措施，并向分包商貫徹實(shí)施;分包商必須增加合格的安全設施的投入;加強安全檢查和考核，發(fā)現有安全隱患要立即采取措施解決;嚴格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。

4、保證工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場(chǎng)的透明度，降低成本、提高建設單位和社會(huì )的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙;及時(shí)撥付工程款;每天按節點(diǎn)要求控制日進(jìn)度，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)督促和調整，每日召開(kāi)調度會(huì )，協(xié)調有關(guān)單位的關(guān)系;建立獎罰制度，對無(wú)力保證工期者，總承包商有權解除合同。

5、建設文明現場(chǎng)的控制：施工現場(chǎng)的文明施工是顯示施工企業(yè)品牌的重要手段，多年來(lái)通過(guò)實(shí)施“CI戰略”，取得了重大成就。分包商工作的好壞，將直接影響總承包商的形象，所以，總承包商工作的落腳點(diǎn)應放在分包商的身上。首先要使分包商從思想上認識到建設文明現場(chǎng)的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng )建文明工地的資金和物資的投入;其次，應根據工作的實(shí)際情況，對一些有影響、大體量的工程在戰略上要有高起點(diǎn)、高標準、爭創(chuàng )的思想;第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)相結合。

6、強化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做為總承包商要有嚴格的財務(wù)管理制度，必須按照總分包合同的規定付款，決不能超付;其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實(shí)際發(fā)生的材料挑撥、機械設備和周轉材料租賃等費用，還要留足根據工作量計算的總承包管理費、質(zhì)量保修金以及代交的稅金;第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)的審核認可;第四，財務(wù)人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權債務(wù)，人工費的發(fā)放和資金利用情況，時(shí)時(shí)做到心中有數，以便做到有據合理的控制;第五，嚴格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會(huì )上簽訂供貨合同和借款協(xié)議;第六，要及時(shí)做好工程結算工作，達到工完帳清。

7、加強料具的控制：工程施工的過(guò)程也是材料消耗的過(guò)程，在項目成本中料具的費用約占60%-70%。因此，加強對分包商材料的供應、保管和使用的管理，對保證工程質(zhì)量、降低工程成本、提高總體項目的經(jīng)濟效益十分重要。第一，項目開(kāi)工前由預算部門(mén)、計劃部門(mén)根據圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應給分包商的材料依據;第二，工程所需要的主材及大宗材料實(shí)行統一計劃、統一采購、統一供應、統一核算的辦法;第三，工程所用材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專(zhuān)業(yè)分包商必須采取調撥方式，做到誰(shuí)使用、誰(shuí)保管、誰(shuí)核算，所余材料按退庫標準回收，超定額部分由分包商無(wú)償補充。施工機具、周轉材料執行租賃制度，按月結清。