三管理包括現場(chǎng)管理、合同管理、信息管理?，F場(chǎng)管理是指在生產(chǎn)現場(chǎng)對人員、機械、材料等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理。主要包括現場(chǎng)布置、環(huán)境保護、消防保安、衛生 防疫等內容。合同管理是指在建設工程合同的實(shí)施過(guò)程中所組織的各項管理工作。主要包括合同訂立前的管理、合同訂立時(shí)的管理、合同履行過(guò)程中的管理、發(fā)生合 同糾紛時(shí)的管理等內容。信息管理是指對項目管理過(guò)程中形成的各種數據、表格、圖紙、文字、音像資料等按照有關(guān)規定進(jìn)行篩選、分類(lèi)、歸檔的過(guò)程。

　　組織協(xié)調。組織協(xié)調是指項目經(jīng)理部在施工過(guò)程中正確處理內外部關(guān)系，保證項目各項工作正常進(jìn)行的管理活動(dòng)。

　　施工總承包管理存在的問(wèn)題

　　近年來(lái)，我國施工企業(yè)在開(kāi)展施工總承包管理方面取得了一些成績(jì)，積累了一些經(jīng)驗，但是在某些方面仍然存在著(zhù)不盡完善的地方，主要體現在以下幾個(gè)方面。

　　市場(chǎng)秩序不盡規范。我國建筑市場(chǎng)競爭秩序不規范。在我國建筑市場(chǎng)上，對投資行為幾乎沒(méi)有約束，政府維持公平交易的能力較弱，導致建筑市場(chǎng)競爭秩序比較混亂。 業(yè)主普遍要求施工總承包企業(yè)墊資，壓價(jià)、拖欠工程款等現象仍然以不同形式存在。業(yè)主將與施工總承包企業(yè)的不公平交易當作正當的經(jīng)營(yíng)手段加以運用，參與投標 的企業(yè)知識產(chǎn)權得不到保護，現行法律法規保障公平交易的力度不夠，執法監管不嚴，使施工總承包企業(yè)處于極為被動(dòng)的地位，導致施工總承包企業(yè)普遍效益低下， 利潤低微，甚至是虧損，利潤不能與企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入實(shí)現同步增長(cháng)，有的企業(yè)甚至呈現逆向變動(dòng)。這一方面是建筑市場(chǎng)供大于求的正常反映，另一方面也反映了工程 建設管理、運行機制方面存在的問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴重影響了建筑業(yè)的健康發(fā)展。利潤空間過(guò)窄甚至消失對于行業(yè)的發(fā)展極為不利。

　　全國統一的建 筑市場(chǎng)環(huán)境遠未形成。我國一些地方行業(yè)主管部門(mén)出臺地區封鎖政策，要求外地施工總承包企業(yè)進(jìn)入該地建筑市場(chǎng)必須在當地工商行政管理機關(guān)注冊登記，設立獨立 法人，并有固定營(yíng)業(yè)場(chǎng)所和一定的注冊資本金，加大了外地施工總承包企業(yè)進(jìn)入當地市場(chǎng)的難度，人為形成了市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。這與建立統一開(kāi)放、競爭有序的建筑市 場(chǎng)的目標相悖。

　　資質(zhì)管理不適應發(fā)展要求。目前，我國施工總承包企業(yè)的資質(zhì)定位與實(shí)際需求差距甚大，資質(zhì)管理標準帶有濃厚的部門(mén)管理色彩。主要表現在以下三個(gè)方面：

　　資質(zhì)劃分過(guò)細。在現行的35種資質(zhì)類(lèi)別中，有23種是按國務(wù)院有關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)管轄內容劃分的。過(guò)細的類(lèi)別劃分，形成了行業(yè)壁壘，使得相近專(zhuān)業(yè)的施工能力得不到發(fā)揮和發(fā)展，影響了企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)拓，弱化了企業(yè)功能的發(fā)揮。

　　資質(zhì)與實(shí)力不符。一些由政府部門(mén)轉變形成的企業(yè)，由于生存壓力小，介入市場(chǎng)不深，除了牌子以外一直沒(méi)有達到與總承包企業(yè)相稱(chēng)的能力。另外，我國專(zhuān)項分包企業(yè) 資質(zhì)標準尚未制定，因此，勞務(wù)型企業(yè)無(wú)法注冊登記，絕大部分企業(yè)都來(lái)爭奪施工總承包資質(zhì)。達不到條件的，特別是新企業(yè)、小企業(yè)就采用大聯(lián)合、等辦法攀 附資質(zhì)條件，所以，相當數量的中小企業(yè)名不副實(shí)。

　　資質(zhì)管理措施不能充分體現優(yōu)勝劣汰原則。資質(zhì)管理措施的核心是動(dòng)態(tài)管理，應嚴格按資質(zhì)標準和規定辦理，該升的升，該降的降。但在資質(zhì)管理操作過(guò)程中，企業(yè)升級難，降級也難?；旧鲜堑图墑e企業(yè)降級易，高級別企業(yè)降級難。

　　產(chǎn)業(yè)結構不盡合理。2005年我國建筑施工企業(yè)平均每家企業(yè)的施工規模僅為1.95萬(wàn)平方米。這一方面使企業(yè)極難實(shí)現規模與利潤同步增加，另一方面造成大量 企業(yè)為同一工程過(guò)度競爭，導致無(wú)效工作和隱形失業(yè)增加。很多企業(yè)營(yíng)業(yè)額增加了，利潤卻在下降。也正是由于產(chǎn)業(yè)集中度過(guò)低、投資導向及行業(yè)壁壘等歷史原因， 我國大多數國有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構是平臺型的，僅是在比較簡(jiǎn)單的單項工程或某一專(zhuān)業(yè)專(zhuān)項工程中進(jìn)行低層次的重復競爭——大、中、小企業(yè)都在相同的平臺上， 以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以?xún)r(jià)格差異作為主要手段進(jìn)行非有效競爭，甚至惡性競爭。這導致很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模做得很大，經(jīng)濟效 益卻無(wú)法上升，企業(yè)的綜合實(shí)力亦很難提高。產(chǎn)業(yè)集中度不高使我國建筑業(yè)始終存在著(zhù)總包不強，分包不專(zhuān)，勞務(wù)市場(chǎng)滯后、混亂的現象。這種產(chǎn)業(yè)結構不可能適應 建筑業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和生產(chǎn)力發(fā)展規律，也不能建立正常的建筑市場(chǎng)秩序。由于存在這些弊端，至今建筑業(yè)二級市場(chǎng)發(fā)展緩慢，施工企業(yè)分包工程只能對專(zhuān)業(yè)承包公 司，專(zhuān)業(yè)承包公司再選用勞務(wù)公司。最終導致多頭管理，道道設卡，層層剝皮。

　　施工總承包企業(yè)現代企業(yè)管理制度不完善。我國的施工總承包企 業(yè)具有特級或者一級資質(zhì)的大多數都是國有企業(yè)，近幾年雖然加大了改革、改制力度，但是在改革過(guò)程中困難重重，改革步伐緩慢，很多企業(yè)并未真正地建立起現代 化管理制度。在改制過(guò)程中大多數施工企業(yè)未能結合企業(yè)實(shí)際情況制定符合現代企業(yè)管理要求的章程，原則性條文多，可操作性條文少，實(shí)際運行中存在制度與實(shí)際 運作兩張皮的現象，操作過(guò)程中無(wú)章可循，致使企業(yè)章程沒(méi)有發(fā)揮應有的作用。部分企業(yè)沒(méi)有建立起法人治理結構。沒(méi)有現代化的企業(yè)管理制度做支撐，不能從根本 上滿(mǎn)足施工總承包管理的需要。

　　項目管理粗放。管理機制不健全、不規范。從項目管理的具體操作上來(lái)看，許多企業(yè)仍然殘留著(zhù)傳統的施工管理 模式，并沒(méi)有將工作重點(diǎn)轉移到管理上來(lái)。我國很多施工任務(wù)是由施工總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設備、自供材料組織起來(lái)完成的，專(zhuān)業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素 質(zhì)不穩定，技能水平較低，總承包企業(yè)要花費大量的人力和資源進(jìn)行勞務(wù)管理，總包方的管理水平也被牽制。由于缺乏完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系，工程項目管理還處于 粗放型階段。項目經(jīng)理有很大的經(jīng)營(yíng)權力和獨立性，雖然這樣能夠最大限度地調動(dòng)項目經(jīng)理的積極性，有利于項目管理的展開(kāi)，但這種帶有小生產(chǎn)特征的項目責任制 形式，難以發(fā)揮集團公司的規模效應和資源優(yōu)勢，在形成管理合力方面存在很大的局限性。