一、建立合同實(shí)施的保證體系建立合同實(shí)施的保證體系，是為了保證合同實(shí)施過(guò)程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，使工程項目的全部合同事件處于受控狀態(tài)，以保證合同目標的實(shí)現。

　　首先要作合同交底，分解合同責任，實(shí)行目標管理。在總承包合同簽訂后，具體的執行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門(mén)管理人員，都應該認真學(xué)習合同各條款，對合同進(jìn)行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門(mén)負責人進(jìn)行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風(fēng)險作出解釋和說(shuō)明，項目各部門(mén)負責人要向本部門(mén)管理人員進(jìn)行較詳細的“合同交底”，實(shí)行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中，人們往往十分注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在現代市場(chǎng)經(jīng)濟中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執行合同時(shí)不出或少出偏差。

　　第二，要建立合同管理的工作程序。在工程實(shí)施過(guò)程中，合同管理的日常事務(wù)性工作很多。要協(xié)調好個(gè)方面關(guān)系，使總承包合同的實(shí)施工作程序化、規范化，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作。一方面建立定期或不定期的協(xié)調會(huì )制度，另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作，使管理人員有章可循，也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導。

　　第三，要建立文檔系統。項目上要設專(zhuān)職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣，需要花費大量的時(shí)間和精力。工程的原始資料都是在合同實(shí)施的過(guò)程中產(chǎn)生的，是由業(yè)主、分包商及項目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進(jìn)行管理對日后工程的索賠與反索賠有著(zhù)重要的意義。

　　第四，建立報告和行文制度?？偝邪毯蜆I(yè)主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書(shū)面形式進(jìn)行，或以書(shū)面形式為最終依據。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟法律的要求，更是工程管理的需要。這些內容包括：定期的工程實(shí)施報告，如每月的工作量報表；在工程過(guò)程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書(shū)面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預測的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見(jiàn)、請示、指示都應落實(shí)在紙上。使工程活動(dòng)有依有據。

　　二、加強合同實(shí)施過(guò)程控制合同實(shí)施控制是合同實(shí)施過(guò)程中對合同實(shí)行控制的重要環(huán)節。

　　第一，對工程目標進(jìn)行強有力的控制?？偝邪贤x整個(gè)工程建設的總目標，這個(gè)目標經(jīng)分解后落實(shí)到各個(gè)分包商等，這樣就形成了目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進(jìn)行的，分解后的目標實(shí)現與否及其落實(shí)的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標的實(shí)現與否及其質(zhì)量，這就是它們的辯證關(guān)系?？刂七@些目標就是為了保證工程實(shí)施按預定的計劃進(jìn)行，順利地實(shí)現預定的目標。工程實(shí)施控制的主要內容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費用控制。

　　合同控制有著(zhù)它的特殊性，其最大的特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)性，一方面在合同的實(shí)施過(guò)程經(jīng)常會(huì )受到外界的干擾，是呈波動(dòng)狀向合同目標靠攏，這就需要及時(shí)發(fā)現，并加以調整。另一方面，合同本身也在不斷變化，絕對不變的合同是不存在的，尤其像電源建設工程這種龐大而復雜的工程。作為總承包商的合同控制，不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協(xié)調控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下，溝通和協(xié)調這之間關(guān)系變得尤為重要。

　　第二，對合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤和監督。在工程進(jìn)行的過(guò)程中，由于實(shí)際情況千變萬(wàn)化，導致合同實(shí)施與預定目標發(fā)生偏離，這就需要對合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤，要不斷找出偏差，調整合同實(shí)施。

　　作為總承包商對分包合同以及采購合同的實(shí)施要進(jìn)行有效的控制，要對其進(jìn)行跟蹤和監督，以保證總承包合同的實(shí)施。此外，作為總承包商有責任對分包商的工程和工作進(jìn)行統籌協(xié)調，以保證總目標的實(shí)現。

　　第三，對合同實(shí)施過(guò)程加強信息管理。隨著(zhù)現代工程建設項目規模的不斷擴大，工程難度與質(zhì)量要求不斷提高，而利潤含量卻不斷降低，工程管理的復雜程度和難度也越來(lái)越大。因此信息量也不斷擴大，信息交流的頻度與速度也在增加，相應地工程管理對信息管理的要求也越來(lái)越高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。對總承包商來(lái)說(shuō)，一方面這是由于項目自身的管理水準的高低，另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。

　　因此，要加強合同實(shí)施過(guò)程的信息管理，必須從三方面著(zhù)手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機信息管理系統，對有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項目管理費用；三是加強對業(yè)主、監理、分包商等的信息管理，對信息發(fā)出的內容和時(shí)間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時(shí)處理。

　　三、合同變更管理合同內容的頻繁變更是工程合同的特點(diǎn)之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價(jià)合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價(jià)合同、固定總價(jià)合同等等。如電源工程建設中，總承包商收到分包商的合同聯(lián)系單是數百上千。

　　在合同實(shí)施過(guò)程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某電廠(chǎng)合同中明確“在本合同有效期內由于國家規定的動(dòng)態(tài)造價(jià)指數上漲……則對項目的投資總額進(jìn)行調整”：“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協(xié)商確定對工程價(jià)款和合同工期的調整”；對合同范圍的變更，更是有專(zhuān)門(mén)的章節描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價(jià)格的支付等等問(wèn)題都有明確的條款。

　　合同變更是索賠的重要依據，因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即在工程實(shí)施中貫徹并體現出來(lái)。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過(guò)各分包商體現出來(lái)。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問(wèn)題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據。

　　四、合同實(shí)施的索賠與反索賠管理對總承包商來(lái)說(shuō)，合同索賠同樣有兩個(gè)方面，一是與業(yè)主關(guān)系，一是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時(shí)貫穿于工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面?？偝邪桃环矫嬉鶕贤瑮l件的變化，向業(yè)主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面利用分包合同中的有關(guān)條款，對分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析，可能地減少分包商提出的索賠。對由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質(zhì)量缺陷及安全責任事故要按合同罰則進(jìn)行反索賠。同時(shí)要按合同原則公平對待各方利益，堅持誰(shuí)之過(guò)，誰(shuí)賠償。在索賠與反索賠過(guò)程中要注重客觀(guān)性、合法性和合理性。

　　在索賠管理中要注意一種現象，分包商在投標時(shí)為了獲得工程，往往有意壓低報價(jià)，中標后又期望通過(guò)索賠進(jìn)行彌補。我們在工程建設中就碰到這類(lèi)現象，某施工單位提出的索賠額竟高達合同價(jià)的60%.對這類(lèi)情況要作仔細地分析。

　　總之，工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標、發(fā)標開(kāi)始直至質(zhì)保期滿(mǎn)收到最后的質(zhì)量保證金為止，貫穿于整個(gè)工程。它既是項目實(shí)施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現，作為工程總承包企業(yè)必須認真抓好這項工作。