如何在合同實(shí)施的過(guò)程中做好合同管理?
一、建立合同實(shí)施的保證體系建立合同實(shí)施的保證體系,是為了保證合同實(shí)施過(guò)程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行,使工程項目的全部合同事件處于受控狀態(tài),以保證合同目標的實(shí)現。
首先要作合同交底,分解合同責任,實(shí)行目標管理。在總承包合同簽訂后,具體的執行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門(mén)管理人員,都應該認真學(xué)習合同各條款,對合同進(jìn)行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門(mén)負責人進(jìn)行“合同交底”,對合同的主要內容及存在的風(fēng)險作出解釋和說(shuō)明,項目各部門(mén)負責人要向本部門(mén)管理人員進(jìn)行較詳細的“合同交底”,實(shí)行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序,了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中,人們往往十分注重“圖紙交底”工作,忽略“合同交底”工作。在現代市場(chǎng)經(jīng)濟中,合同交底更為重要,只有“按合同施工”才能在執行合同時(shí)不出或少出偏差。
第二,要建立合同管理的工作程序。在工程實(shí)施過(guò)程中,合同管理的日常事務(wù)性工作很多。要協(xié)調好個(gè)方面關(guān)系,使總承包合同的實(shí)施工作程序化、規范化,按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作。一方面建立定期或不定期的協(xié)調會(huì )制度,另一方面,對于一些經(jīng)常性的工作應訂立工作程序,按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作,使管理人員有章可循,也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導。
第三,要建立文檔系統。項目上要設專(zhuān)職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣,需要花費大量的時(shí)間和精力。工程的原始資料都是在合同實(shí)施的過(guò)程中產(chǎn)生的,是由業(yè)主、分包商及項目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進(jìn)行管理對日后工程的索賠與反索賠有著(zhù)重要的意義。
第四,建立報告和行文制度??偝邪毯蜆I(yè)主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書(shū)面形式進(jìn)行,或以書(shū)面形式為最終依據。這既是合同的要求,也是經(jīng)濟法律的要求,更是工程管理的需要。這些內容包括:定期的工程實(shí)施報告,如每月的工作量報表;在工程過(guò)程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書(shū)面文件,如工程環(huán)境的突然變化、不可預測的地質(zhì)條件以及其他情況等等,這些都必須有監理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見(jiàn)、請示、指示都應落實(shí)在紙上。使工程活動(dòng)有依有據。
二、加強合同實(shí)施過(guò)程控制合同實(shí)施控制是合同實(shí)施過(guò)程中對合同實(shí)行控制的重要環(huán)節。
第一,對工程目標進(jìn)行強有力的控制??偝邪贤x整個(gè)工程建設的總目標,這個(gè)目標經(jīng)分解后落實(shí)到各個(gè)分包商等,這樣就形成了目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進(jìn)行的,分解后的目標實(shí)現與否及其落實(shí)的質(zhì)量,直接關(guān)系到總目標的實(shí)現與否及其質(zhì)量,這就是它們的辯證關(guān)系??刂七@些目標就是為了保證工程實(shí)施按預定的計劃進(jìn)行,順利地實(shí)現預定的目標。工程實(shí)施控制的主要內容包括:合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費用控制。
合同控制有著(zhù)它的特殊性,其最大的特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)性,一方面在合同的實(shí)施過(guò)程經(jīng)常會(huì )受到外界的干擾,是呈波動(dòng)狀向合同目標靠攏,這就需要及時(shí)發(fā)現,并加以調整。另一方面,合同本身也在不斷變化,絕對不變的合同是不存在的,尤其像電源建設工程這種龐大而復雜的工程。作為總承包商的合同控制,不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同,而且包括與總承包合同相關(guān)的其他合同,如分包合同、采購合同等等,也包括這些合同間的協(xié)調控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下,溝通和協(xié)調這之間關(guān)系變得尤為重要。
第二,對合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤和監督。在工程進(jìn)行的過(guò)程中,由于實(shí)際情況千變萬(wàn)化,導致合同實(shí)施與預定目標發(fā)生偏離,這就需要對合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤,要不斷找出偏差,調整合同實(shí)施。
作為總承包商對分包合同以及采購合同的實(shí)施要進(jìn)行有效的控制,要對其進(jìn)行跟蹤和監督,以保證總承包合同的實(shí)施。此外,作為總承包商有責任對分包商的工程和工作進(jìn)行統籌協(xié)調,以保證總目標的實(shí)現。
第三,對合同實(shí)施過(guò)程加強信息管理。隨著(zhù)現代工程建設項目規模的不斷擴大,工程難度與質(zhì)量要求不斷提高,而利潤含量卻不斷降低,工程管理的復雜程度和難度也越來(lái)越大。因此信息量也不斷擴大,信息交流的頻度與速度也在增加,相應地工程管理對信息管理的要求也越來(lái)越高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行,信息的流速并不快。對總承包商來(lái)說(shuō),一方面這是由于項目自身的管理水準的高低,另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。
因此,要加強合同實(shí)施過(guò)程的信息管理,必須從三方面著(zhù)手。一是明確信息流通的路徑;二是建立項目計算機信息管理系統,對有關(guān)信息進(jìn)行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用;三是加強對業(yè)主、監理、分包商等的信息管理,對信息發(fā)出的內容和時(shí)間有對方的簽字,對對方信息的流入更要及時(shí)處理。
三、合同變更管理合同內容的頻繁變更是工程合同的特點(diǎn)之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價(jià)合同,而分包合同采用的形式多樣,有單價(jià)合同、固定總價(jià)合同等等。如電源工程建設中,總承包商收到分包商的合同聯(lián)系單是數百上千。
在合同實(shí)施過(guò)程中,并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某電廠(chǎng)合同中明確“在本合同有效期內由于國家規定的動(dòng)態(tài)造價(jià)指數上漲……則對項目的投資總額進(jìn)行調整”:“對于因不可抗力事件造成的影響,甲方和乙方將協(xié)商確定對工程價(jià)款和合同工期的調整”;對合同范圍的變更,更是有專(zhuān)門(mén)的章節描述,對范圍變更的定義、范圍變更程序、價(jià)格的支付等等問(wèn)題都有明確的條款。
合同變更是索賠的重要依據,因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即在工程實(shí)施中貫徹并體現出來(lái)。在合同變更中,量最大、最頻繁的是工程變更,它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過(guò)各分包商體現出來(lái)。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問(wèn)題處理,是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據。
四、合同實(shí)施的索賠與反索賠管理對總承包商來(lái)說(shuō),合同索賠同樣有兩個(gè)方面,一是與業(yè)主關(guān)系,一是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面,而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時(shí)貫穿于工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面??偝邪桃环矫嬉鶕贤瑮l件的變化,向業(yè)主提出索賠的要求,減少工程損失;另一方面利用分包合同中的有關(guān)條款,對分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析,可能地減少分包商提出的索賠。對由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質(zhì)量缺陷及安全責任事故要按合同罰則進(jìn)行反索賠。同時(shí)要按合同原則公平對待各方利益,堅持誰(shuí)之過(guò),誰(shuí)賠償。在索賠與反索賠過(guò)程中要注重客觀(guān)性、合法性和合理性。
在索賠管理中要注意一種現象,分包商在投標時(shí)為了獲得工程,往往有意壓低報價(jià),中標后又期望通過(guò)索賠進(jìn)行彌補。我們在工程建設中就碰到這類(lèi)現象,某施工單位提出的索賠額竟高達合同價(jià)的60%.對這類(lèi)情況要作仔細地分析。
總之,工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標、發(fā)標開(kāi)始直至質(zhì)保期滿(mǎn)收到最后的質(zhì)量保證金為止,貫穿于整個(gè)工程。它既是項目實(shí)施的有力保證,又是企業(yè)管理水平的綜合體現,作為工程總承包企業(yè)必須認真抓好這項工作。
