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一、全面預算管理的概述

(一)全面預算的涵義

預算管理是公司利用價(jià)值和價(jià)值形式在科學(xué)的市場(chǎng)預測基礎上，對公司未來(lái)的內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的規劃、控制與協(xié)調。預算管理是利用預算對公司內部各部門(mén)．各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制的過(guò)程，其目的是有效地組織和協(xié)調公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標。全面預算是一系列預算構成的有機結合體，其內容包括四個(gè)部分：業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算、財務(wù)預算。按基本流程預算管理可分為：預算編制、預算執行、預算調控、預算考評。

(二)監理公司的壘面預算管理特征

監理公司其具有的獨特特點(diǎn)，使其全面預算管理可以被看作是以量化指標為手段，以效益為中心，為保證監理公司的可持續發(fā)展，對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統籌規劃的目標管理。監理公司的全面預算管理具有以下特性：

1 量化性

監理公司是通過(guò)提供監理勞務(wù)獲取收益從而得以生存的服務(wù)公司，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不是有形的物，而是對客戶(hù)的一種保障，是以合約的形式存在的。這樣，監理公司就不需要制定產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的定性標準，其經(jīng)營(yíng)效果也主要是通過(guò)各類(lèi)數字指標反映，基本上不需要定性說(shuō)明。因而，監理公司的全面預算管理的核心指標是分類(lèi)、分項的量化指標。

2 可持續性

對公司進(jìn)行壘面預算管理，歸根結底就是為了保證公司的可持續發(fā)展。任何一個(gè)公司，都有一個(gè)生命周期，我們只要采取適當的、科學(xué)的管理方法延長(cháng)發(fā)展期、繁榮期，延緩或縮短衰退期，促進(jìn)再一次的發(fā)展，使其迅速進(jìn)入新一輪的發(fā)展期和繁榮期，就可以實(shí)現公司的可持續發(fā)展。我國監理公司從產(chǎn)生至今年，也只能說(shuō)是剛剛步人公司生命周期的發(fā)展期，未雨綢繆，采取措施實(shí)現監理公司的可持續發(fā)展具有相當重要的現實(shí)意義和指導意義。

3 統籌性

全面預算管理是管理和財務(wù)的結合，涉及了公司內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的壘部。全面預算管理要規劃公司的全面發(fā)展，把公司經(jīng)營(yíng)中業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事等各方面的要素結合起來(lái)，統一籌劃。因而，全面預算管理具有很強的統籌性，各個(gè)方面不是孤立的，而是有機地結合在一起的。

4 目標性

全面預算管理是目標管理的一種，作為一種先進(jìn)的管理方法，它有很明確的目標。這一管理方法實(shí)施的目標是為了公司的長(cháng)期發(fā)展，從而展開(kāi)對當期發(fā)展的全面規劃、統一管理。監理公司的最終目標就是為了取得效益的最大化，采用全面預算管理這一科學(xué)管理方法的根本目的正是為了實(shí)現公司效益最大化。

二 監理公司全面預算管理中存在的主要問(wèn)題

(一)對全面預算的認識不到位

在全面預算管理過(guò)程中，從高層到普通員工普遍認為實(shí)施預算管理純屬財務(wù)行為，應由財務(wù)部門(mén)獨自編制和制定，有的甚至把預算理解為財務(wù)部門(mén)控制資金支出的計劃和措施。而且還認為預算就是計劃．預算管理與計劃管理只不過(guò)是一種名稱(chēng)的替代，把計劃管理與全面預算管理等同起來(lái)?，F在個(gè)別監理公司雖在其內部某一方面引入了預算管理機制，但只是形式性的引入，在具體實(shí)施過(guò)程中對預算管理如何安排和實(shí)施尚缺乏深刻的理解，預算僅是做在紙面上，實(shí)施仍沿用原先的計劃管理辦法。

轉貼(二)經(jīng)營(yíng)責任目標不明確，業(yè)績(jì)考核標準及激勵制度不完善

監理公司應用全面預算時(shí)間不長(cháng)，經(jīng)驗還不充足，因此，監理公司在全面預算管理方面還不到位，執行力度也不夠。目前，監理公司基本上采用的是目標管理法，即每年初對當年營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤、營(yíng)業(yè)費用(或業(yè)務(wù)及辦公費+薪酬)等提出具體目標(即指令性指標)，然后逐級分解下達，各級公司并沒(méi)有一個(gè)明確和穩定的考核預算體系，主要指標多是根據歷年經(jīng)營(yíng)狀況作出經(jīng)驗性、保守性的估計，并無(wú)一定的科學(xué)依據，預算只是作為一個(gè)簡(jiǎn)單的計劃性概念來(lái)理解。

(三)費用不能提前管控．費用開(kāi)支混亂，沒(méi)有計劃

管理者在管理過(guò)程中對費用方面的節約或超支感到不可預測。他們認為預算只是注重費用節約，全面預算管理主要目的就是通過(guò)預算控制費用，以使費用支出不超出計劃。在這種指導思想下，多數監理公司都規定了費用超支或節約的獎懲辦法，導致的結果是有些公司或部門(mén)費用開(kāi)支混亂，沒(méi)有計劃。

(四)預算管理體系混亂

監理公司目前已經(jīng)有了預算管理的雛形，但處于散亂、無(wú)規則的狀態(tài)，沒(méi)有形成一個(gè)整體，有的只是用于公司局部或某項業(yè)務(wù)的管理，處于各自為戰的局面．導致公司預算體系不能建立，影響和制約了公司整體預測和決策，同時(shí)．這些散亂的預算由于其內部之間的阻隔和固定的思維模式，也使全面預算管理的整體化有了較大的難度。

三 加強監理公司全面預算管理的對策

(一)樹(shù)立正確、科學(xué)的預算管理理念

公司要有效實(shí)施預算管理，首先要樹(shù)立正確、科學(xué)的理念，即預算管理是一種公司自愿取得最佳效率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點(diǎn)是公司發(fā)展戰略，核心是公司經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。因此我們必須要明確以下問(wèn)題：第一，預算管理是一種壘面管理行為，必須由公司最高管理層進(jìn)行組織和指揮，第二，預算的執行主體是具體部門(mén)，業(yè)務(wù)、投資．籌資，管理等內容只能由具體部門(mén)提出草案。所以，預算并非是僅由財務(wù)部門(mén)可以獨立完成的。第三，預算不等干預測。預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書(shū)面形式，并且程序化不明顯，而預算是根據預測所制定的幾種方案，并要從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書(shū)面形式的。預算是對預測的一種反映，是對預測的規劃。第四，預算不等于財務(wù)計劃。預算屬于計劃的范疇，但不等于財務(wù)計劃，它已遠遠超出了財務(wù)計劃的范疇。

而對于監理公司而言。應當從思想認識，組織建設及制度構建等方面廣角度、多層次、壘方位地加強全面預算管理．倡導以人為本，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性和積極性，統一思想，使預算觀(guān)念深入人心，協(xié)調好公司各個(gè)層面、各個(gè)部門(mén)，調動(dòng)好各方面的力量，為全面預算管理的有效實(shí)施提供組織保障。

(二)建立、貫徹、執行有效的經(jīng)濟責任制

經(jīng)濟責任制對公司強化內部管理極其重要。對監理公司亦是如此。監理公司經(jīng)營(yíng)的監理產(chǎn)品是對客戶(hù)所承擔的監理責任，在執行中常常會(huì )出現由于從業(yè)人員的失誤、過(guò)失或者道德風(fēng)險因素而導致監理公司承擔了超出服務(wù)要求的責任。全面預算管理嚴格規劃崗位的責、權、利，切實(shí)保證監理公司責任目標明確。全面預算管理方案一經(jīng)制定，便具有很強的權威性。執行中要有一定的強制性、剛性，切忌隨意性。監理公司必須防范由于不確定因素導致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和潛在的財務(wù)風(fēng)險，因而，在全面預算管理過(guò)程中，預算管理委員會(huì )成員要進(jìn)行日常檢查，定期考核，只有保證了階段性的成果，才能確保最終實(shí)現預定目標?？己艘獓栏癜捶桨钢幸幎ǖ莫剳蜅l例實(shí)施，對工作中認真負責的，超額完成任務(wù)的，有突出貢獻的員工實(shí)行不同級別的獎勵•對那些工作態(tài)度不認真、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的、不能完成任務(wù)的員工采取不同程度的懲治措施?？己耸潜O理公司全面預算管理的最后環(huán)節，也是確保管理成效的關(guān)鍵步驟。