工程項目管理作為現代管理科學(xué)的一個(gè)重要分支學(xué)科，自上個(gè)世紀80年代初期從歐美發(fā)達國家引入我國，二十多年來(lái)，相關(guān)的理論研究取得了迅猛發(fā)展，其實(shí)踐意義更是顯著(zhù)。從1988年在全國學(xué)習推廣魯布革工程管理經(jīng)驗、進(jìn)行工程項目管理體制改革的應用試點(diǎn)起，在至今已有20個(gè)年頭的時(shí)間里，作為結合實(shí)踐經(jīng)驗、有我國特點(diǎn)的一批工程項目管理思想及其理論成果的提出，極大地豐富了我國工程項目管理科學(xué)的寶庫�？v觀(guān)我國工程項目管理的理論與實(shí)踐的發(fā)展過(guò)程，隨著(zhù)項目和項目管理概念的不斷拓寬與延伸，特別是那些基于客戶(hù)驅動(dòng)型項目和管理（CDPM）等新概念的相繼提出，在具體實(shí)踐和深入分析的基礎上，筆者認為對工程項目管理中幾個(gè)經(jīng)常涉及的基本概念的認識很有必要作進(jìn)一步的延伸思考和探討。

　　一是關(guān)于施工項目的概念。

　　按照廣義的理解，通常在作為創(chuàng )造獨特產(chǎn)品、提供某種服務(wù)或其它勞動(dòng)成果的一次性目標載體工作任務(wù)的項目概念的基礎上，應該是確指具有一次性、有始有終（或稱(chēng)有頭有尾），為達到一個(gè)特定的目標而將人力資源和其它資源結合而成的一個(gè)短期性的組織或活動(dòng)，是由特定目標載體構成的一次性完成的綜合性任務(wù)。， 在實(shí)際的項目管理工作中，對施工項目滿(mǎn)意度進(jìn)行評價(jià)時(shí)，最具發(fā)言權的一般都是為項目支付費用的客戶(hù)，項目工作的主要承擔者無(wú)疑是項目經(jīng)理。一個(gè)項目的目標往往不是單一的，而是由眾多目標構成的一個(gè)系統，且不同目標之間往往會(huì )彼此發(fā)生相互沖突。例如對于進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等工程項目兼具的四個(gè)基本目標中，不同的目標在項目全過(guò)程的不同階段，其考慮的重點(diǎn)通常也是各不相同的。其中，成本是項目整個(gè)過(guò)程中始終關(guān)注努力的目標，進(jìn)度往往是越隨著(zhù)項目的逐漸結束，越發(fā)顯示出其緊迫性，而質(zhì)量和安全則主要反映在承諾合同條款、實(shí)現公司考核目標以及體現項目經(jīng)理的素質(zhì)等方面。所以有人說(shuō)，施工項目是建筑企業(yè)效益的源泉，是建筑企業(yè)信譽(yù)的窗口，也是建筑企業(yè)一切管理工作的落腳點(diǎn)。此話(huà)千真萬(wàn)確，一點(diǎn)都沒(méi)有錯。

　　二是關(guān)于施工項目管理的概念。

　　按照美國項目管理學(xué)會(huì )PMI給項目管理所下的定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應用于項目中，以達到人們的需要和期望。事實(shí)上，項目管理還可以有其它一些理解。例如，認為項目管理就是通過(guò)項目各方相關(guān)人員的合作，把各種資源應用于項目，以實(shí)現項目的目標，使得項目各方相關(guān)人員的需求能夠得到不同程度的滿(mǎn)足，就是其中比較典型的一種觀(guān)點(diǎn)。但不管怎樣，作為項目管理具體表現形式之一的施工項目管理，一般認為它是以單體項目為對象，以工程項目的工期質(zhì)量、安全文明、施工成本等目標為主要內容進(jìn)行的生產(chǎn)組織管理。施工項目管理的過(guò)程就是對施工項目進(jìn)行整體分解與結合統一的過(guò)程。施工項目管理的突出特點(diǎn)是項目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項目需求來(lái)組織資源，避免了資源的閑置和浪費，"用最少的人干最多的事"始終是其管理的基本原則，也是施工項目管理的精髓所在。為此，施工項目管理一般采用矩陣型的組織結構，這樣可以實(shí)現項目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化，并能根據項目生命周期各個(gè)階段的具體需要，適時(shí)地調整組織的配置，以保障工作和組織的高效經(jīng)濟運行。因而，該組織結構具有較強的適應性和生命力，在各類(lèi)項目的管理中獲得了廣泛的應用，成為施工項目管理的基本組織形式。， 目前，項目管理已經(jīng)不再是僅僅強調改進(jìn)單一項目為中心的具體管理過(guò)程，而是把項目管理提升為一種以企業(yè)戰略目標和企業(yè)資源總體規劃指導下的項目組合甚至整合管理的理念。在入世之后，要加快我國項目管理與國際慣例接軌，就必須堅持目標管理的科學(xué)方法，以實(shí)現對項目全過(guò)程科學(xué)化、規范化、程序化和制度化的管理。作為各級各類(lèi)項目管理者，要拓寬項目管理的思路，潛心研究項目范圍管理（如施工項目管理）、項目風(fēng)險管理、項目整體績(jì)效以及項目的信息和溝通管理等具體實(shí)用的內容，不斷豐富、發(fā)展和完善項目管理的理論與實(shí)踐活動(dòng)�？傊�，誰(shuí)的項目管理體制最適應市場(chǎng)，誰(shuí)就將是市場(chǎng)的青睞者，并且最終在市場(chǎng)競爭中勝出。但要尋找持續完善的項目管理途徑，我國項目管理的理論研究與實(shí)踐還任重道遠。

　　三是對施工項目經(jīng)理的理解。

　　通常把施工項目經(jīng)理看作是施工項目的管理者或組織者，實(shí)際上在現代施工企業(yè)的項目管理中，施工項目經(jīng)理才真正是工程項目的最高責任人和組織者，是決定工程項目盈虧的關(guān)鍵性角色。由于項目經(jīng)理的工作目標是確保項目全部工作在預算范圍內優(yōu)質(zhì)地完成，并使所有項目干系人（注：這里的干系人是指包括項目當事人和其利益受該項目影響——受益或受損的個(gè)人和組織；也可以把他們稱(chēng)作項目的利害關(guān)系者。除這些項目的當事人外，項目干系人還可能包括政府的有關(guān)部門(mén)、社區公眾、項目用戶(hù)、新聞媒體、市場(chǎng)中潛在的競爭對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應視為項目干系人）滿(mǎn)意，所以筆者以為只有項目經(jīng)理才是市場(chǎng)的真正主體。

　　一般說(shuō)來(lái)，人們習慣于將項目經(jīng)理定位于企業(yè)的中層管理者或中層干部，然而由于項目管理及項目環(huán)境的特殊性，在實(shí)踐中的項目經(jīng)理所行使的管理職權與企業(yè)職能部門(mén)的中層干部往往是有所不同的。前者體現在決策職能的增強上，著(zhù)重于目標管理；而后者則主要表現為控制職能的強化，強調和講究的是過(guò)程管理。實(shí)際上，項目經(jīng)理應該是職業(yè)經(jīng)理式的人物，是復合型人才，是通才。他應該具有懂法律、善管理、會(huì )經(jīng)營(yíng)、敢負責、能公關(guān)等各方面的較為豐富的經(jīng)驗和知識，而職能部門(mén)的負責人則往往是專(zhuān)才，是某一技術(shù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家。對項目經(jīng)理的素質(zhì)和技能要求在實(shí)踐中往往是同企業(yè)中的總經(jīng)理完全相同的。然而由于項目組織及其項目經(jīng)理的臨時(shí)性特點(diǎn)，經(jīng)常會(huì )碰到"權小責大"的問(wèn)題。但從項目經(jīng)理產(chǎn)生的背景以及各個(gè)項目所體現的既具有施工生產(chǎn)的相對獨立性，又是企業(yè)整體部分的特點(diǎn)看，權責不相等也是一種具有特殊性的"事實(shí)存在"，是實(shí)際管理活動(dòng)的客觀(guān)要求，此不足為怪！ 現實(shí)生活中，處理好此類(lèi)"權責不等"的問(wèn)題正是項目管理在實(shí)踐中需要研究解決的課題，目前已經(jīng)有了一些初步的進(jìn)展，例如對業(yè)務(wù)工作量大、管理難度和權責也大的項目，某些大型施工企業(yè)施行的分公司委托法人治理結構就是一種將權責進(jìn)行有限條件下統一的有益嘗試。