目前很多組織在關(guān)注項目管理，把項目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎。很多國內企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點(diǎn)放在提高項目經(jīng)理的個(gè)人技能，同時(shí)將組織整體的項目管理能力建設作為今后的發(fā)展目標。項目管理體系的建立，項目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項目管理能力的具體體現。另外還成立了相關(guān)的管理部門(mén)，如：項目管理部，項目管理中心，項目管理辦公室等，對項目進(jìn)行整體管理、監控、支持等，這些部門(mén)這就是我們所說(shuō)的PMO（Project Management Office）。

　　但是，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用，它在項目管理過(guò)程中處于什么樣的角色，應該賦予什么樣的職權？不同組織的定義不同，甚至在組織內部也在爭執不休。下面摘錄一些組織對于PMO職能定義：

　　執行項目文檔的收集和督促項目經(jīng)理按照公司的項目管理的制度來(lái)執行項目。

　　類(lèi)似于項目經(jīng)理部，將所有的項目經(jīng)理集中在這一個(gè)部門(mén)內，在項目執行過(guò)程中該部門(mén)成員擔任項目經(jīng)理的角色。

　　類(lèi)似于項目項目控制部門(mén)，要求所有的項目控制，計劃審批等都通過(guò)此部門(mén)來(lái)進(jìn)行。

　　上述描述中哪種是PMO職能的準確描述？如何來(lái)定義PMO？其作用又是什么呢？這確實(shí)是很值得探討的問(wèn)題。

　　PMO是什么？

　　目前各界對于PMO的爭議一直沒(méi)有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內部將實(shí)踐、過(guò)程、運作形式化和標準化的部門(mén)，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果，同時(shí)項目成功的機率是上升的。PMO是組織內部項目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡(jiǎn)單的說(shuō)，PMO可以達到以下作用：

　　建立組織的項目管理的制度標準。

　　在組織內部增強溝通，平衡資源的使用。

　　提高員工的項目管理水平，提高組織的項目成功率。

　　PMO在組織中的角色PMO是組織項目管理的核心，它在組織中起著(zhù)至觀(guān)重要的作用，通常情況下，會(huì )充當以下3個(gè)角色：

　　第一種角色： 作為項目管理的支持者。PMO主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢(xún)顧問(wèn)、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)。這種角色以低調和輔助者的身份出現，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引起太多的反對和權力究爭，作為PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執行。

　　第二種角色：作為項目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，他相當于代表公司的管理層，對于項目進(jìn)行整體的管理和控制，保證項目的順利執行，以實(shí)現項目的目標和組織的目標。這時(shí)PMO的工作可以包括：資源的分配、計劃的審批，項目的檢查和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化；同時(shí)對每一個(gè)所支持項目的項目計劃負責，進(jìn)行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化；另外還需要持續監控項目，確保項目按照計劃執行，并能夠成功完成。

　　第三中角色：作為項目戰略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個(gè)公司的項目管理制度和構架項目管理的體系。包括：為組織開(kāi)發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統一的標準；建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價(jià)值，形成項目管理的統一認識，并在組織內部推行項目管理的標準；進(jìn)行項目群管理（Project Portfolio Management），確保所有要執行的項目能夠圍繞著(zhù)組織的目標，并且能夠為公司帶來(lái)相應的利益。

　　在這里我們提到了項目群管理（Project Portfolio Management），什么是項目群管理呢？它可以被定義為：在一組項目中，應用一系列的知識、技能、工具、和技術(shù)以滿(mǎn)足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答，我們應該選擇什么，應該放棄什么的問(wèn)題？它需要實(shí)現戰略需求和戰術(shù)需求之間的平衡。在高層次的項目群管理中，還包括編制候選項目目錄，開(kāi)發(fā)用于多個(gè)項目選擇時(shí)的選擇和評分的標準，采用直觀(guān)的顯示、比選模型方法分析的方法來(lái)確認和平衡多個(gè)項目。項目管理是保證項目被正確的執行，而項目群管理是保證正確的項目被執行。

　　PMO在組織中的具體的角色和體現的職能，并非是一成不變的，或者說(shuō)哪一種方式是最佳的，它需要會(huì )根據組織的具體特點(diǎn)和組織的結構形式不同而有所差異，另外，也需要根據組織發(fā)展的不同階段，進(jìn)行不同的定位。

　　PMO的組織模式PMO作為組織內部一個(gè)共享部門(mén)，它的組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。通常我們會(huì )根據組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)文化，組織結構等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO.

　　支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實(shí)踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內容包括：項目管理方法論，項目管理數據庫，項目的歷史信息，項目管理軟件，項目管理工具和模板，項目人力資源庫，項目管理的培訓。

　　它為項目設計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實(shí)施和控制中，也不為項目實(shí)施提供更深層次的支持服務(wù)，項目經(jīng)理仍然向他的職能部門(mén)經(jīng)理匯報。這種模式通常會(huì )在一些控制力薄弱的總部機構中長(cháng)期出現，其實(shí)在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰略決策者的角色出現。

　　教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經(jīng)理提供培訓和教育，并做一部分項目監督的工作。

　　PMO通過(guò)采取一些主動(dòng)的行為來(lái)共享一些跨職能部門(mén)的項目管理的實(shí)踐，同時(shí)加強他們之間的溝通，因此項目的執行效果有明顯的改觀(guān)。另外PMO開(kāi)始嘗試實(shí)行項目群管理，但通常只是簡(jiǎn)單的輸入，沒(méi)有能力進(jìn)行決策建議。同時(shí)會(huì )采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項目管理能力，例如：培訓不勝任的和新的項目經(jīng)理，在執行能力強的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來(lái)一種導師制度等等。

　　在這種模式下，PMO是一個(gè)持久的部門(mén)，有固定的員工，同時(shí)對所有的項目有一些監督的責任（但不會(huì )涉及到很詳細的項目檢查，也不會(huì )進(jìn)行項目審批），這樣，在項目經(jīng)理和PMO之間就會(huì )形成一定的“虛線(xiàn)”的匯報關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：

　　提供項目管理的服務(wù)和培訓。

　　輔助進(jìn)行項目計劃、項目啟動(dòng)、項目收尾等工作。

　　推廣項目管理的方法論和流程。

　　管理高級別的項目檢查和報告。

　　管理式PMO：這種模式下，PMO是最持久和穩固的組織，它作為監控項目的內部顧問(wèn)，擁有一些權威人士來(lái)評價(jià)、批準和監控組織的項目實(shí)施，此時(shí)PMO職能最全，對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監控，甚至有時(shí)所有的項目經(jīng)理都是共享的，PMO會(huì )根據公司項目的需要，將項目經(jīng)理分配到項目中去，而不受職能部門(mén)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。

　　在這種模式下，PMO對組織所有的項目進(jìn)行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實(shí)項目進(jìn)度、費用、風(fēng)險，在項目執行前對項目假定施加影響。PMO還進(jìn)行高層次的項目群管理，根據組織的目標、資源狀況、收益預期等來(lái)有效選擇項目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：

　　執行項目的評審和項目檢查* 參與到項目生命期的各個(gè)階段中* 為項目提供項目經(jīng)理和項目成員* 優(yōu)化項目標準和方法論* 在整個(gè)組織范圍內進(jìn)行項目群管理組織如何來(lái)建立自己的PMO了解了PMO的角色和組織模式，那么對于沒(méi)有建立PMO的組織，應該如何建立自己的PMO呢？我認為可以分為3個(gè)步驟：

　　第一步，建立PMO的準備，這一步工作主要是了解組織的現狀，明確建立PMO的目標，及整體的規劃。這個(gè)步驟的工作主要有以下幾項：

　�。�1）評估當前所處的環(huán)境：了解組織在項目管理方面的相關(guān)資源（員工技能、資金、項目管理工具等）現狀，組織（企業(yè)文化、組織支持等）狀況以及目前組織的管理模式等。

　�。�2）建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：組織的授權，PMO的模式，運作政策和執行的方法。

　�。�3）明確PMO在組織內實(shí)施的目標和目的。

　�。�4）開(kāi)發(fā)PMO的商業(yè)模式，包括：PMO的需求，執行的戰略，進(jìn)展計劃以及費用預算等。

　　第二步，開(kāi)發(fā)PMO的戰略和操作計劃，這一步的工作中主要是建立PMO的組織，明確組織的流程和項目管理體系和管理制度。其主要的工作包括：

　�。�1）定義PMO的組織結構和招募員工的要求。

　�。�2）定義項目管理的方法論框架。

　�。�3）定義PMO的運作流程。

　�。�4）建立檢查的流程和績(jì)效評估標準。

　�。�5）開(kāi)發(fā)培訓需求。

　　第三步、建立PMO

　�。�1）招募員工。

　�。�2）選擇或開(kāi)發(fā)項目管理的方法論，包括：項目管理的流程、組織設計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。

　�。�3）執行PMO的流程和程序

　　當按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說(shuō)就保持不變了，通常情況下，還會(huì )根據組織的運行情況，再次重復執行1～3步的過(guò)程，以進(jìn)行PMO的改進(jìn)，這個(gè)周期可以在6～12個(gè)月左右。

　　在選擇PMO的組織模式時(shí)，我們通常會(huì )選擇從第一種模式（支持式PMO）作為起點(diǎn)，當發(fā)展到一定程度時(shí)（運作的成熟、項目管理價(jià)值的認可，模式限制的顯現等），再進(jìn)行改進(jìn)，擴展其職能，升級PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權限也足夠，也可以直接采用第三種模式（管理式PMO），但直接采用這種模式會(huì )對組織產(chǎn)生比較大的沖擊，碰到的阻力也會(huì )很大。

　　對PMO所需員工的數目及技能要求，將根據PMO在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中，方法論專(zhuān)家或一個(gè)項目助理將是足夠的。在一些復雜的模式下，可能還需要加入一些項目經(jīng)理和行政人員。在一些大型的組織中可能會(huì )有幾十個(gè)的項目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會(huì )在5～20人的范圍內。

　　在某些情況下，當難以由專(zhuān)職的專(zhuān)家組成時(shí)，也可以采用一些虛擬的組織（間接隸屬于PMO的專(zhuān)家）來(lái)執行某些功能，如：項目管理方法論的開(kāi)發(fā)和選用，項目的審批等。

　　PMO必須是靈活適合當前的組織結構，除非有很強大的資源，充裕的時(shí)間和巨大的支持來(lái)改變當前的組織結構。

　　PMO如何成功的發(fā)揮作用在建立好了PMO之后，就需要讓PMO能夠按照預定的權限和流程進(jìn)行運作，在運作的過(guò)程中，應該注意以下事項：

　　應該使項目管理在組織內部具有連貫性和穩固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。

　　能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項目管理的價(jià)值。這些人是PMO運作的利益關(guān)系者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運作，達到PMO的作用。

　　能夠在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀(guān)的來(lái)審視項目。

　　能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關(guān)系。PMO的目的是為了保證項目實(shí)施的成功，而　　不是實(shí)現對項目人員和項目決策的控制機構。因此PMO不應該作為政策的強制執行機構出現，來(lái)管制項目的執行。應提供給項目經(jīng)理一些可以使項目成功的經(jīng)驗，預見(jiàn)性的去發(fā)現一些項目管理中的問(wèn)題，來(lái)配合項目經(jīng)理成功完成項目。

　　可以根據情況，進(jìn)行項目群管理，保證項目是按照最優(yōu)化的方式來(lái)安排和選擇，能進(jìn)行項目?jì)?yōu)先等級的排序，以實(shí)現組織的整體目標。

　　重視培訓和教育的作用。PMO應該為項目管理和實(shí)施人員提供系統的教育和培訓，以提高他們的項目管理水平。

　　應加強項目經(jīng)理之間的溝通�？梢圆捎枚ㄆ诘慕�(jīng)驗交流會(huì )、研討會(huì )、問(wèn)題解決會(huì )、時(shí)事通訊、富來(lái)兒（FLYERS——Fun Loving Youth En Route to Success）等多種形式，來(lái)加強項目經(jīng)理間的溝通，提高項目經(jīng)理的管理水平。

　　重視知識管理。PMO應該收集和管理項目執行的經(jīng)驗和教訓，作為項目的歷史數據信息，作為今后組織的決策依據和項目執行的參考。

　　持續改進(jìn)。應該根據現有方法論、流程、制度的應用情況和反應出來(lái)的問(wèn)題，對其進(jìn)行改進(jìn)。這個(gè)過(guò)程應該是持續的，同時(shí)需要與其他組織進(jìn)行比較（基準比較），發(fā)現自己的差距，以更加完善組織的項目管理標準。

　　在實(shí)施PMO時(shí)，上述事項是大家必需關(guān)注的。另外還有一些可能會(huì )導致運作失敗的內容，也不容忽視。下面我列舉一些PMO實(shí)施失敗的公司的經(jīng)驗，供大家參考：

　　1. 不清楚怎么算是成功。

　　2. 目標太高。

　　3. 缺乏執行流程的管理層支持。

　　4. 沒(méi)有區分清楚內部和外部的焦點(diǎn)。

　　5. PMO的人員技能差。

　　6. 缺乏資金的支持。

　　相信，經(jīng)過(guò)大家的努力，PMO會(huì )在組織內部有一個(gè)健康和持續的發(fā)展，組織整體的項目管理水平能夠有所提高，組織能夠在當今激烈的競爭中脫穎而出，實(shí)現組織的目標。