企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，比如某些技術(shù)、技能和管理機制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無(wú)形的，不可測度的。一個(gè)連續成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開(kāi)發(fā)、培養、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要問(wèn)題。

　　核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的《哈佛商業(yè)評論》一篇論文中提出的。關(guān)于更一般的競爭力理論的貢獻應當歸屬于麥克·波特。最初關(guān)于這一理論的討論都是定性的。經(jīng)過(guò)學(xué)術(shù)界、眾多的管理咨詢(xún)公司和企業(yè)界的努力，有關(guān)核心競爭力的模型已經(jīng)走向定量化，變成一種問(wèn)題解決方法。分析企業(yè)核心競爭力，要運用以?xún)r(jià)值為焦點(diǎn)的思維，考慮什么是公司的目標，以及如何將之最大化。最大化企業(yè)的價(jià)值是一個(gè)動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)概念。例如許多人認為企業(yè)的目標是最大化利潤，問(wèn)題是最大化哪一年的利潤呢？能否以下一年的利潤為代價(jià)最大化今年的利潤呢？顯然這樣做是不對的。因此企業(yè)的目標應該最大化利潤的凈現值，這就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。更何況許多企業(yè)管理者實(shí)際上追求的是企業(yè)規模最大化、企業(yè)增長(cháng)速度最大化、市場(chǎng)份額最大化等目標，這樣就更會(huì )將企業(yè)引入歧途！

　　麥當勞的案例就是一個(gè)企業(yè)成功地建立與保持核心競爭力的典范。麥當勞并不是在快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內經(jīng)驗，在它開(kāi)創(chuàng )初期的五十年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競爭者，比如，堪稱(chēng)美國快餐之父的、比麥當勞的歷史悠久得多的艾德熊。但是麥當勞的廣告策略、定價(jià)策略、特許權經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品多樣化策略共同構成了它的核心競爭力。例如，按照麥當勞的經(jīng)營(yíng)方案，利潤部分首先將滿(mǎn)足特許權經(jīng)營(yíng)者，然后剩余部分再滿(mǎn)足特許權所有者。這個(gè)策略使得其核心競爭力動(dòng)態(tài)方程的特征根大于1，于是企業(yè)的規模就會(huì )越做越大；如果企業(yè)策略不當，特征方程參數不適當，使得特征根的值小于1，那么企業(yè)的規模就會(huì )越來(lái)越小，無(wú)法發(fā)展壯大。

　　在家用錄像機行業(yè)中，有一個(gè)SONY和JVC的故事，其實(shí)二者都不是錄像機產(chǎn)品的首創(chuàng )者，而美國的Ampex才是當時(shí)最領(lǐng)先的公司。限于當時(shí)的技術(shù)水平、錄像的清晰度、錄制節目的長(cháng)短和錄像機的體積都不能同時(shí)達到令人滿(mǎn)意的程度。SONY創(chuàng )造了VCR制式，將體積縮小到家用尺寸，從而成功地占據了市場(chǎng)。但是JVC又創(chuàng )造了VHS制式，并且延長(cháng)了可錄制的時(shí)間，輔之以正確的廣告策略，很多SONY的潛在用戶(hù)又被JVC贏(yíng)了過(guò)來(lái)。競爭力定量分析表明，JVC的特征根絕對值更高，這幫助解釋了為什么JVC最終成功了，而SONY主動(dòng)地放棄了該產(chǎn)品的市場(chǎng)。

　　和我們一般人的想法不同，企業(yè)核心競爭力并非什么人都可以隨便就總結出來(lái)。核心競爭力是一個(gè)嚴謹的管理科學(xué)的概念，它完全可以用動(dòng)態(tài)方程計算出來(lái)。這在國外已經(jīng)是很成熟的了。