中國企業(yè)成長(cháng)經(jīng)歷的三次戰略轉型轉型思維是很重要的戰略性思維，全面而準確的去理解中國企業(yè)20年的發(fā)展背景是我們在理解企業(yè)戰略時(shí)更重要的問(wèn)題，而只有理解了這個(gè)問(wèn)題，對于企業(yè)成長(cháng)性的問(wèn)題才會(huì )有一個(gè)更加準確的看法。

　　我們把中國企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的轉型總結為下面三個(gè)方面：

　　一是短缺經(jīng)濟向過(guò)剩經(jīng)濟轉型短缺經(jīng)濟向過(guò)剩經(jīng)濟的發(fā)展，給了中國大多數企業(yè)第一次創(chuàng )業(yè)的**和機會(huì )，這也形成了很多企業(yè)的戰略取向，這里面最著(zhù)名的是聯(lián)想的“貿-工-科”的發(fā)展戰略。

　　在那種短缺經(jīng)濟時(shí)代，沒(méi)有什么比做貿易賺錢(qián)更有說(shuō)服力的事情了，比如說(shuō)彩電，在那個(gè)時(shí)代和現在完全不可同日而語(yǔ)。在1978到1995年這段時(shí)間，中國基本上是這種短缺經(jīng)濟時(shí)代，彩電是要憑票買(mǎi)的，企業(yè)之間比拼的是企業(yè)的性質(zhì)和生產(chǎn)的能力。在中國彩電業(yè)的競爭格局中，在這種轉型中最大的成功者是長(cháng)虹公司，這個(gè)以國家性質(zhì)為主的企業(yè)，1973年起就開(kāi)始研制黑白電視機，1979年從日本松下引進(jìn)全國第一條彩電生產(chǎn)線(xiàn)，1982年其年產(chǎn)能就已經(jīng)達到了10萬(wàn)臺。1985年又從松下引進(jìn)了全中國最后一條生產(chǎn)線(xiàn)，1986年生產(chǎn)能力增至32萬(wàn)臺，1992年增至100萬(wàn)臺，1996年繼續增加到660萬(wàn)臺，1998年生產(chǎn)出930萬(wàn)臺，總量位居全球第四。

　　這種生產(chǎn)能力和國字招牌的優(yōu)勢在中國這次大轉型中顯示了極其強大的競爭力。相反，那些以民字為主的公司和剛從國字轉型的公司則沒(méi)有這么大的競爭實(shí)力。在這次大的轉型發(fā)展中，以2001年中國正式的加入WTO為準，前后5年，中國基本商品已經(jīng)陷入了嚴重的過(guò)剩時(shí)代，這個(gè)特點(diǎn)就導致了中國企業(yè)的第二次轉型。

　　二是中國市場(chǎng)的“貿-工-科”向國際板轉型為什么這樣講，因為對中國企業(yè)的一些所謂的成功經(jīng)驗，現在看來(lái)還不是蓋棺定論的時(shí)候。由于中國市場(chǎng)巨大的包容性使得中國企業(yè)賺錢(qián)的門(mén)檻變得非常低，這就使我們在很多關(guān)鍵性的管理和技術(shù)問(wèn)題上沒(méi)有一種相對的遠見(jiàn)。

　　一般人容易將2001年11月中國加入WTO當作中國企業(yè)國際化的起點(diǎn)，其實(shí)，中國企業(yè)參與全球化競爭是一個(gè)逐步演進(jìn)的過(guò)程，2001年可以算作這一過(guò)程的轉折點(diǎn)。大量外資進(jìn)入，迅速使我國許多產(chǎn)業(yè)被國外跨國公司壟斷。在通信業(yè)有著(zhù)名的“七國八制”；在電腦行業(yè)有IBM、惠普、蘋(píng)果等；在彩電業(yè)有松下、日立、索尼、飛利浦等。

　　1992年，中國政府明確提出“以市場(chǎng)換技術(shù)”的發(fā)展策略，大幅度降低關(guān)稅，同時(shí)取消部分進(jìn)口許可證，使外資對中國經(jīng)濟的控制進(jìn)一步加強，國內企業(yè)面臨的壓力達到頂點(diǎn)。風(fēng)起云涌的合資，使一大批國內品牌從此消亡。而進(jìn)入1995年，半壁江山已被國外品牌占領(lǐng)。電腦行業(yè)前10名只有聯(lián)想一個(gè)純正的國產(chǎn)品牌，飲料界只剩下健力寶，彩電業(yè)也只有長(cháng)虹。這個(gè)殘酷的事實(shí)決定了1995年以前中國企業(yè)的競爭目標———決戰跨國公司。在這場(chǎng)波瀾壯闊的市場(chǎng)爭奪戰中，國內企業(yè)幾乎無(wú)一例外地采取了低成本競爭戰略。這是后發(fā)國家的企業(yè)必然采取的一種競爭戰略。

　　按照美國學(xué)者邁克-波特的競爭理論，企業(yè)戰略只有兩種：低成本戰略和差異化戰略，現在諸多企業(yè)實(shí)踐已經(jīng)證明了這種觀(guān)點(diǎn)的有效性。作為后發(fā)國家的企業(yè)，中國企業(yè)是很難采取差異化戰略。因為對于工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，差異化主要是產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品的差異化又主要是技術(shù)的差異化。但是，由于技術(shù)的更新?lián)Q代總要受到買(mǎi)方經(jīng)營(yíng)成本的制約，所以，技術(shù)的演進(jìn)總是表現出遞進(jìn)的特征。也就是說(shuō)，一個(gè)新技術(shù)的被廣泛引用，必須與原有技術(shù)能夠實(shí)現平穩的過(guò)渡。電腦業(yè)的術(shù)語(yǔ)“兼容”最能說(shuō)明這一問(wèn)題。當然，企業(yè)也可以走自主研發(fā)的道路，但是，這卻是一條布滿(mǎn)荊棘的道路。一方面，中國科技力量集中的軍隊和科研院所，由于體制轉換的障礙，始終無(wú)法突破性地完成“國家主導”向“企業(yè)主導”的科研模式的轉變。另一方面，采取專(zhuān)利付費和仿制的技術(shù)追趕戰術(shù)，也越來(lái)越容易受到競爭對手的法律訴訟。

　　由于這兩方面原因，中國真正走上差異化戰略道路的企業(yè)鳳毛麟角，深圳華為可以算作一個(gè)特例，但即便如華為這樣的企業(yè)，面對思科這樣的國際對手，還根本談不上差異化競爭。所以，低成本戰略是中國企業(yè)的必然選擇。

　　三是國有企業(yè)通過(guò)改革向其它形式轉型

　　如果我們仔細觀(guān)察一下當今排在前10位的市場(chǎng)化大型企業(yè)，就會(huì )發(fā)現一個(gè)有意思的現象：他們基本上都是國有企業(yè)改制過(guò)來(lái)的企業(yè)。

　　這個(gè)現象說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題：如果國有企業(yè)在產(chǎn)權改革方面一旦取得突破性進(jìn)展，將比純粹的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展得更快。個(gè)中緣由在于：國有企業(yè)掌握了絕大部分企業(yè)發(fā)展所必須的資源，行業(yè)好才是企業(yè)好的更重要的原因。人才、技術(shù)、管理經(jīng)驗、資金、優(yōu)惠政策等方面，國有企業(yè)有著(zhù)民營(yíng)企業(yè)可望而不可及的優(yōu)勢。

　　但是，相比民營(yíng)企業(yè)，國有企業(yè)也有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，即人才資源的潛力難以發(fā)揮出來(lái)。在計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型的初級階段，這個(gè)弱點(diǎn)表現得還不十分明顯。

　　但是當國有企業(yè)的其它資源優(yōu)勢逐漸弱化的時(shí)候，僅憑資金優(yōu)勢已經(jīng)無(wú)法左右市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)候，國有企業(yè)的致命弱點(diǎn)就暴露無(wú)遺。誰(shuí)是影響中國企業(yè)未來(lái)競爭力的重要原因？從戰略上去理解這個(gè)問(wèn)題非常的復雜，而關(guān)于國有企業(yè)的效率高還是民營(yíng)企業(yè)效率高的問(wèn)題在理論和實(shí)踐上都存在著(zhù)巨大的分野。

　　以香港的兩位學(xué)者來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟學(xué)家張五常是典型的說(shuō)國有企業(yè)沒(méi)有效率的，認為中國未來(lái)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是要求企業(yè)在制度上進(jìn)行創(chuàng )新；而同在香港的郎咸平則認為中國的國有企業(yè)的效率要比民營(yíng)企業(yè)要高，而且舉出了很多的案例作為說(shuō)明。那么誰(shuí)對誰(shuí)非，也許每個(gè)人都有自己的看法，但作為中國企業(yè)的主體性的問(wèn)題，國有企業(yè)由于在資源和政策上有比民營(yíng)企業(yè)和外國企業(yè)更多的優(yōu)勢，在量上也顯得很多，其改革的邏輯和路局都會(huì )對中國企業(yè)的競爭狀況都會(huì )有很明顯的影響，這個(gè)背景看來(lái)是更加的深沉。

　　轉型思維是很重要的戰略性思維，全面而準確的去理解中國企業(yè)在20年的發(fā)展背景是我們在理解企業(yè)戰略時(shí)更重要的問(wèn)題，而只有理解了這個(gè)問(wèn)題，對于企業(yè)成長(cháng)性的問(wèn)題才會(huì )有一個(gè)更加準確的看法。