馬克·吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：世界第一擊劍手并不害怕世界第二的擊劍手，他害怕的是那些從未拿過(guò)劍的得未知的對手。在項目風(fēng)險管理中，也一樣，我們并不懼怕已經(jīng)知道的風(fēng)險，怕的是未被識別出來(lái)的風(fēng)險。

　　在風(fēng)險管理中，常常涉及到：風(fēng)險的類(lèi)別、風(fēng)險識別、風(fēng)險概率、風(fēng)險后果、風(fēng)險定型分析、風(fēng)險定量分析、風(fēng)險登記等等理論知識，我認為風(fēng)險識別是最重要的。因為風(fēng)險識別是源頭，只有及時(shí)的暴露出了問(wèn)題才可能有解決的機會(huì )。

　　在電子行業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程具有一般的共性：方案選擇、項目立項、主板完成并通過(guò)測試、樣機完成、系統測試完成、客戶(hù)確認生產(chǎn)樣機、小批量市場(chǎng)、量產(chǎn)安排。同樣風(fēng)險管理貫穿著(zhù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的整個(gè)流程。需要注意到風(fēng)險存在流程中的每一個(gè)環(huán)節，稍有不注意，就會(huì )給項目帶來(lái)隱患。

　　風(fēng)險識別首先要確定風(fēng)險的責任人：項目組的所有成員、項目干系人都有風(fēng)險識別、提出的責任。項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理應該成為風(fēng)險識別的主要責任人。負責風(fēng)險收集、分析、應對計劃的制定等。

　　風(fēng)險的類(lèi)別通常分為：外部風(fēng)險、組織風(fēng)險、項目管理風(fēng)險、技術(shù)管理風(fēng)險。

　　外部風(fēng)險來(lái)之于項目開(kāi)發(fā)的環(huán)境，如社會(huì )環(huán)境、國家的規章制度、法律法規的變化；自然環(huán)境的變化，如地震、戰爭、水災等的出現，給項目帶來(lái)的風(fēng)險。組織風(fēng)險如公司領(lǐng)導支持不到位，缺乏資金；PDT組織人員流失、職能墻等帶來(lái)的風(fēng)險。項目管理風(fēng)險：計劃不到位、產(chǎn)品立項評審太草率，項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理不懂項目管理方法等產(chǎn)生的風(fēng)險。技術(shù)管理風(fēng)險：前期技術(shù)評估不到位導致后續出現很多技術(shù)障礙、專(zhuān)利造成的技術(shù)壁壘而導致的風(fēng)險。

　　風(fēng)險管理貫穿整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生命周期，在生命周期的不同階段，風(fēng)險識別的重點(diǎn)也不一樣。來(lái)自于外部風(fēng)險、組織風(fēng)險、相關(guān)管理風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險在不同的項目階段凸現的重要性也不一樣。

　　在設計階段：主要是缺乏相關(guān)的技術(shù)專(zhuān)家對技術(shù)可行性的確認；項目的范圍、需求定義不清造成后續不斷的變更；為做深入的可行性分析導致項目失��；目標不明確，項目開(kāi)發(fā)到一定階段，不知道針對哪個(gè)市場(chǎng)、需求負責。

　　在開(kāi)發(fā)階段：經(jīng)常出現沒(méi)有制定風(fēng)險管理計劃，沒(méi)有應急措施；需求不夠明確；沒(méi)有得到管理層的支持；團隊角色定義不清楚，缺乏有經(jīng)驗的成員。

　　在實(shí)施階段，經(jīng)常出現的風(fēng)險有：勞工缺乏相關(guān)技能，組織沒(méi)有提供相關(guān)培訓；材料不足；由于組織外部導致的計劃變更、人員變更，法律法規變更，執行失敗等。

　　收尾階段：質(zhì)量差，客戶(hù)不接受驗收，設計變更、現金流出現問(wèn)題等等。

　　風(fēng)險識別出來(lái)后，最重要的要記錄下來(lái)，形成一個(gè)風(fēng)險清單，識別其存在的根本原因，確定潛在的應對措施。不同的風(fēng)險應該指派相應的應對負責人。

　　對于消極、威脅的風(fēng)險采�。夯乇埽喝绾Y選不熟悉的承包商；轉嫁：如外包；減輕：盡早采取行動(dòng)。

　　降低風(fēng)險發(fā)生的概率、結果，有時(shí)風(fēng)險也是一種機會(huì )，應該開(kāi)拓、提高它積極的作用。