企業(yè)并購是世界經(jīng)濟發(fā)展的重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的戰略選擇。但據有關(guān)資料統計，并購重組成功的比例并不多，大約不超過(guò)50％，并購重組失敗的原因可能有很多，其中忽略企業(yè)文化的融合是一個(gè)重要的原因。企業(yè)未來(lái)生存與發(fā)展取決于兩個(gè)因素，一個(gè)是資源，另一個(gè)是文化。當前許多企業(yè)在并購中，只局限于資源的實(shí)物重組，而文化的融合還需要作深度的整合，任重而道遠。只有文化的水乳交融，才能體現出資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢。

　　一、文化整合的意義

　　所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態(tài)或現象。我們把化解、融合文化沖突的過(guò)程，稱(chēng)之為"文化整合".

　　企業(yè)并購中的文化融合非常重要。并購后企業(yè)必然帶來(lái)文化的碰撞，企業(yè)戰略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關(guān)鍵性的因素之一。文化整合是一項長(cháng)期艱巨的任務(wù)。國外許多企業(yè)并購案例說(shuō)明，由于文化的沖突和價(jià)值觀(guān)的相互排異，導致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗�？茽柲峁芾眍檰�(wèn)有限公司對歐美和亞洲115個(gè)兼并重組的企業(yè)調查，調查表明導致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過(guò)去的兩年里，國際大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的。沒(méi)有達到預期的協(xié)同效應和效益回報。麥肯希咨詢(xún)公司也作了一次調查，得出了發(fā)人深省的結論，在并購的企業(yè)中只有1/4的企業(yè)獲得成功，企業(yè)文化是否融合是一項根本性的因素。20世紀80年代�？松�公司并購高科技企業(yè)后，未考慮公司文化的差異，導致"�？松�辦公系統"項目失敗。20世紀90年代，巴黎迪斯尼樂(lè )園因過(guò)分重視美國文化的背景而忽視歐洲文化背景，造成經(jīng)營(yíng)上步履艱難。美國時(shí)代華納和美國在線(xiàn)兩家合并后，因為文化互不融合而難題不斷。2002年聯(lián)想對漢普咨詢(xún)的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢(xún)師離職。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場(chǎng)能力為本的強勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導致人員的大量流失。

　　上述事實(shí)充分說(shuō)明，文化是企業(yè)重要并購資源，注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠遠不夠的，還應重視不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不團"的現象，使企業(yè)兼并產(chǎn)生1=1〉2的效果，就要重視企業(yè)并購中的文化整合。

　　二、文化整合的原則

　　在企業(yè)并購重組中，無(wú)論企業(yè)實(shí)施橫向并購或縱向并購戰略，企業(yè)都將面臨著(zhù)以下四種文化形態(tài)：強勢對弱勢文化〔簡(jiǎn)稱(chēng)：強弱文化〕、強勢對強勢文化〔簡(jiǎn)稱(chēng)：強強文化〕、弱勢對強勢文化〔簡(jiǎn)稱(chēng)：弱強文化〕、弱勢對弱勢文化〔簡(jiǎn)稱(chēng)：弱弱文化〕。成功的并購必須遵循文化整合的原則。

　　1.文化先行原則。"資源整合、文化先行".文化是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)行為規范的綜合體現。進(jìn)行企業(yè)并購重組，首先需要解決人們的價(jià)值觀(guān)、生活生產(chǎn)方式、行為規范問(wèn)題，避免文化的沖突與矛盾產(chǎn)生。否則會(huì )產(chǎn)生"文化休克"現象，使并購夭折。但在企業(yè)并購的實(shí)踐中，往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無(wú)形資源的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合，結果造成企業(yè)并購的失敗。實(shí)踐經(jīng)驗告訴我們，必須在企業(yè)并購中堅持"文化整合在先，資源整合在后"的原則，把它作為企業(yè)并購的第一原則和第一要務(wù)。

　　2.高標準高起點(diǎn)原則。企業(yè)并購為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機。新文化的建立要根據重組后的發(fā)展戰略與目標確定，用先進(jìn)的思想作指導，注意學(xué)習國內外先進(jìn)的文化成果和管理成果，防止對原有企業(yè)文化的簡(jiǎn)單移植或組合，堅持高起點(diǎn)高標準。寶鋼是中國鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的先行者，堅持高起點(diǎn)高標準塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山聯(lián)合重組為上海寶鋼集團公司，該公司在強勢推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式上，通過(guò)對下屬企業(yè)文化的深入剖析，加強彼此之間的交流，形成了文化整合的基本思路。即學(xué)習借鑒國際上先進(jìn)的管理理念和方法；以寶鋼股份制現代管理為載體弘揚寶鋼先進(jìn)文化；建立與世界一流企業(yè)相適應的員工隊伍等。聯(lián)合重組七年，寶鋼經(jīng)濟效益明顯提高，經(jīng)濟實(shí)力顯著(zhù)增強。

　　3.求同存異原則。企業(yè)并購中產(chǎn)生的跨文化問(wèn)題，涉及企業(yè)并購的戰略問(wèn)題�？v向并購戰略往往面對的是跨地域、跨民族、跨國度文化，橫向并購戰略則主要面對的是跨行業(yè)文化問(wèn)題。應根據企業(yè)的并購戰略，分析具體情況，采取不同的文化整合策略。對于橫向并購戰略，尤其是并購后處于強強文化狀態(tài)下，并購雙方對各自原有文化持保留態(tài)度時(shí)，應尊重雙方的文化差異，實(shí)施多元化的文化發(fā)展戰略，允許雙方在基本的價(jià)值觀(guān)念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。堅持求同存異的原則，允許被并購企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。

　　4.因循漸進(jìn)原則。企業(yè)有形資產(chǎn)的重組可在短時(shí)間內完成，但是文化的融合則是一項長(cháng)期的任務(wù)，因為任何一家企業(yè)，在其連續的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì )形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺(jué)和不自覺(jué)的條件下形成的，并不斷地隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著(zhù)，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導著(zhù)他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數會(huì )感覺(jué)到輕松、自在，文化具有相對的穩定性和滯后性。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項長(cháng)期的任務(wù)來(lái)抓，要堅持因循漸進(jìn)的原則、逐步完成從物質(zhì)滲透到非物質(zhì)滲透再到文化交融的整合全過(guò)程。

　　5.充分溝通原則。文化溝通，是企業(yè)文化建設的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購企業(yè)注入優(yōu)秀文化時(shí)，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作，進(jìn)行有效的溝通。并購方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進(jìn)行近距離交流，了解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時(shí)應采用多種溝通手段，如標語(yǔ)、報紙、廣播、電視等進(jìn)行文化傳播，使被兼并企業(yè)的員工了解文化觀(guān)念，避免誤會(huì )、減少沖突。當然，對文化的宣傳絕對不能任意夸大，而要實(shí)事求是，切實(shí)可行。攀枝花鋼鐵集團在并購成都無(wú)縫鋼管廠(chǎng)的過(guò)程中，尊重被兼并企業(yè)的文化，堅持攀鋼文化統一性，將文化滲透到被兼并企業(yè)之中去，將攀鋼的日報、電臺延伸到被兼并企業(yè)之中，并派遣攀鋼文化宣傳團到被兼并企業(yè)之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內容和行為規范；通過(guò)干部的交換流動(dòng)，將攀鋼文化輻射、滲透到被兼并企業(yè)。因循漸進(jìn)，通過(guò)這些措施，最終完成了文化的整合問(wèn)題，使企業(yè)并購十分成功。

　　6.以人為本的原則。最后，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的原則。無(wú)論并購方通過(guò)何種戰略進(jìn)行文化整合，一定要堅持關(guān)心人、愛(ài)護人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個(gè)人的發(fā)展之上，這也就要求并購方在文化整合過(guò)程中，應當給予被兼并企業(yè)員工以充分重視，尊重他們的感受和意見(jiàn)，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng )造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，幫助被并購企業(yè)實(shí)現轉型。

　　三、企業(yè)文化整合的實(shí)施

　　1.成立文化整合小組。企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單

　　的事，任何一家企業(yè)所形成的文化都是根深蒂固的。而企業(yè)的并購帶來(lái)的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著(zhù)保守與開(kāi)放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過(guò)于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成并購后企業(yè)內部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要組建一個(gè)文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會(huì )上聘請有關(guān)專(zhuān)家參加。該機構直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領(lǐng)導企業(yè)文化整合管理的全部運作過(guò)程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。

　　2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據企業(yè)并購的戰略，

　　首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類(lèi)型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，實(shí)施橫向并購戰略的企業(yè)主要面對的是跨行業(yè)文化問(wèn)題。由于各行業(yè)的生產(chǎn)方式不同、交易方式不同、出產(chǎn)產(chǎn)品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本價(jià)值觀(guān)一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡(luò )，尤其是處于強強文化交遇時(shí)，更需要如此。實(shí)施縱向并購戰略則主要面對的是垮地域、跨民族、跨國籍文化沖突，根據文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合。并購戰略不同、所處文化交遇情況不同，就應選擇不同的文化整合策略。

　　3.建立文化溝通機制。在確定了文化整合策略并制定了整合計劃后，并購企業(yè)應建立文化溝通機制，加強與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長(cháng)期以來(lái)存在著(zhù)一種"被并購的企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)"的思想，這種思想將阻礙著(zhù)被并購企業(yè)人才的穩定，也難于激勵被并購企業(yè)共同營(yíng)造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強溝通便成為一種解決員工思想問(wèn)題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會(huì )議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權的變化，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的優(yōu)勢與弱勢，說(shuō)明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導藝術(shù)，給員工一個(gè)相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個(gè)適應的過(guò)程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達到充分融合。

　　4.制定穩定人力資源的政策。并購后被并購企業(yè)常常出現人才流失現象。這主要是因為某些員工擔心新環(huán)境下的適應問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無(wú)從談起。因此，留住人才、穩定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過(guò)程中制定一個(gè)穩定人力資源的政策。一是明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會(huì )影響被并購企業(yè)員工的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會(huì )感到繼續發(fā)展機會(huì )的存在，自然愿意留任。二是并購企業(yè)還應采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　5.建立文化整合反饋機制。人們的思想是一個(gè)由認識到實(shí)踐，再認識、再實(shí)踐循環(huán)往復的過(guò)程。文化形成也是一個(gè)從感性到理性不斷反復、不斷循環(huán)反復的滲透過(guò)程，為保證滲透循環(huán)過(guò)程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機制，對文化整合循環(huán)過(guò)程的主要環(huán)節進(jìn)行有效的監控，隨時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問(wèn)題，使文化整合順利進(jìn)行。