筆者所在公司承接的項目有90％在境外，分布在23個(gè)國家，項目的出資方包括世行、亞行、非行、OPEC基金、阿盟基金、歐盟基金和當地政府投資等。這些境外項目與國內項目相比，距離總部遙遠，在法律、市場(chǎng)、文化、社會(huì )和現場(chǎng)作業(yè)環(huán)境上也存在著(zhù)極大差異，管理和監控相對困難。本文結合我公司多年來(lái)實(shí)踐，談?wù)勅绾斡行ПO管境外項目。

　　境外工程項目特點(diǎn)

　　柔性管理作用突出。境外工程項目涉及不同的國家、不同的民族、不同的社會(huì )文化和經(jīng)濟背景、不同相關(guān)方的利益，因此境外項目管理不可能依靠行政手段，而只能通過(guò)規范的、符合國際慣例的現代項目管理方法和準則，特別是合同管理、風(fēng)險管理、綜合管理、信息管理和溝通管理等柔性管理手段，也是決定境外項目成敗的重要因素。

　　重視人員的綜合素質(zhì)。境外工程項目涉及多個(gè)專(zhuān)業(yè)和多個(gè)學(xué)科，整個(gè)項目管理過(guò)程十分復雜，對人才素質(zhì)有很高的要求。從事境外工程項目管理的人員既需要掌握某一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的工程技術(shù)知識，又需要掌握涉及到管理、法律、金融、外貿、保險、財會(huì )等多方面的專(zhuān)業(yè)知識。對于人員素質(zhì)，國內項目側重其現場(chǎng)技術(shù)和管理經(jīng)驗，而國外項目則更加重視人員的綜合素質(zhì)和綜合能力。

　　前期準備工作非常重要。境外工程項目所處的社會(huì )、經(jīng)濟和市場(chǎng)環(huán)境與國內工程項目存在著(zhù)巨大的差距，國外的文化、習慣、業(yè)主/監理的要求與我國項目實(shí)施人員傳統的理念、思維和管理方法上存在著(zhù)沖突。這就決定了境外項目的前期準備和計劃工作的極端重要性，境外項目必須完善前期準備和計劃工作，如果準備不充分、計劃不到位，管理工作的某個(gè)環(huán)節出現了問(wèn)題，將嚴重制約項目管理工作的有序進(jìn)行。

　　具體監管措施

　　針對境外工程項目的特點(diǎn)，我公司在項目管理工作中的具體舉措有以下幾點(diǎn)：

　　優(yōu)化境外工程項目管理的組織結構。我公司的境外項目管理實(shí)行三級管理，即公司、駐外機構和項目經(jīng)理部；個(gè)別的項目實(shí)行兩級管理，不設駐外機構，直接由公司對項目經(jīng)理部進(jìn)行管理。公司層面的項目管理通過(guò)業(yè)務(wù)主管部門(mén)執行，業(yè)務(wù)主管部門(mén)代表公司對項目進(jìn)行管理。我公司的業(yè)務(wù)主管部門(mén)包括海外一、二、三、四部等。

　　在境外工程項目管理工作中，業(yè)務(wù)主管部門(mén)有兩個(gè)職能：一是監控職能，即代表公司對項目進(jìn)行監控，同時(shí)，必須經(jīng)常地、適時(shí)地向公司主管領(lǐng)導匯報項目的執行情況，并把公司的有關(guān)決策和要求及時(shí)傳達到項目上。二是配合服務(wù)職能，即為駐外機構和項目經(jīng)理部提供后勤服務(wù)和技術(shù)支持，協(xié)助辦理國內的相關(guān)工作，包括項目人員的考核及選派工作，國內物資的采購、供應，以及技術(shù)支持等。在境外項目管理工作中，業(yè)務(wù)主管部門(mén)不僅僅是“上傳下達”二傳手，而是代表公司對項目進(jìn)行監控、管理和服務(wù)，從而加大了公司層面參與項目管理的力度。

　　制定各項制度，加強對項目實(shí)施過(guò)程的監控。境外項目遠離總部，一旦項目管理失控，將會(huì )對項目的實(shí)施造成重大影響，并將影響公司正常的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，公司制定了一系列的項目管理制度，包括項目目標責任制、項目經(jīng)理選派制度、項目報告制度、項目檢查制度、項目考核制度、項目審計制度、項目解體制度、責任追究制度等。這些制度能保證公司始終對項目各個(gè)階段的實(shí)施情況進(jìn)行監控，有利于公司及時(shí)采取調整措施。

　　規范項目管理工作和流程。傳統的項目管理模式存在很多缺陷，對于境外項目管理來(lái)說(shuō)最突出的是以下兩點(diǎn)：一是公司在選派了項目經(jīng)理和項目班子成員后，項目的命運基本上就依托于項目經(jīng)理與經(jīng)理部成員的能力和經(jīng)驗，項目的成敗僅僅系在項目經(jīng)理班子一條線(xiàn)上，而境外項目天高皇帝遠，如果出現問(wèn)題很難得到及時(shí)糾正，這種系于一線(xiàn)的管理非常危險。二是項目管理人員的培養和成長(cháng)基本上沿襲“師傅帶徒弟”的模式，不同的師父帶不同的徒弟，每個(gè)項目管理人員都有各自不同的管理方法和思路，他們在管理和溝通上不可避免地存在著(zhù)差異和沖突，在境外工作中，這種差異和沖突比國內項目更加難以消除和解決，并且往往會(huì )激化甚至惡化，從而影響項目的開(kāi)展。

　　為了彌補這些缺陷，我們推廣現代項目管理理論、技術(shù)、工具和方法，編制《工程項目管理指南》，用以規范項目管理工作和流程。另外，開(kāi)展全員培訓計劃，開(kāi)展全員培訓計劃，制定全員、業(yè)務(wù)骨干和公司領(lǐng)導三個(gè)層次的培訓計劃，培養了一大批執有項目管理資格證書(shū)的人才。

　　《工程項目管理指南》將項目管理分為前期準備、項目實(shí)施、項目結束三個(gè)主要階段，以流程的方式表示出了各個(gè)階段需要進(jìn)行哪些工作，并對每一項工作提出具體的規定和要求，目的就是采用規范性的管理流程和管理模式，用具體的規定和要求來(lái)減少人為的疏忽和大意，從而提高項目管理水平和管理效率。

　　準備階段的主要工作包括項目實(shí)施評審、人員資格審查、施工計劃、進(jìn)場(chǎng)建點(diǎn)、材料設備采購等。項目評審工作由公司總部或業(yè)務(wù)主管部門(mén)完成，組織專(zhuān)家從各個(gè)層面對拿到的項目進(jìn)行評審，分析項目實(shí)施的風(fēng)險，對項目管理提出目標建議，為公司領(lǐng)導的決策提供參考依據。施工計劃包含進(jìn)度、分包、人員、材料、機械和資金計劃等，對于境外項目來(lái)說(shuō)，人員、材料、機械和資金出現短缺，并不能像國內項目那樣馬上能夠進(jìn)行調撥和增援，因此前期計劃工作的好壞將對項目進(jìn)展起到關(guān)鍵作用。比如援馬里“3.26體育場(chǎng)”，該項目是中馬兩國混合貸款項目，在前期階段，馬方的資金出現嚴重短缺，我公司積極爭取了中方墊資，從資金上保證了項目的工期要求，保證了“非洲國家杯”的正常舉行。

　　實(shí)施階段的主要工作，以13個(gè)小節在《工程項目管理指南》分述，對每項管理工作都提出了具體的要求和規定，以及可以采用的工具和方法。另外還在《指南附件》中列出了項目管理的主要工具和方法，如：WBS工作分解結構、橫道圖法、網(wǎng)絡(luò )法、關(guān)鍵路徑法、掙值法，工程變更、索賠程序等。比如博茨瓦納的馬哈拉佩醫院的協(xié)調管理，該項目涉及大量的指定專(zhuān)業(yè)分包，且分包商均是知名的跨國公司，分包工程包含電氣及醫用器材、機械、電梯、發(fā)電機及鍋爐等，我公司作為總包商，對管理的界面、環(huán)節、流程進(jìn)行協(xié)調和界定；另外采用網(wǎng)絡(luò )法加強進(jìn)度管理，子系統網(wǎng)絡(luò )圖包括基礎施工、主體施工、鋼結構制作安裝、醫療設備安裝、裝飾工程施工、各類(lèi)管道施工、走道棚和道路施工等，子系統的網(wǎng)絡(luò )計劃又是相互關(guān)聯(lián)、相互制約的，形成施工總體進(jìn)度控制網(wǎng)絡(luò )圖。

　　項目結束階段主要對竣工移交（現場(chǎng)移交、資料移交）、項目維修計劃、項目解體的程序提出了具體的要求和規定，另外還對項目總結工作和總結報告的編制提出了要求。

　　實(shí)行屬地化經(jīng)營(yíng)管理策略。中國公司在境外實(shí)施工程項目，走屬地化經(jīng)營(yíng)管理之路，是成功實(shí)施項目的關(guān)鍵，也是長(cháng)期在當地占有一定市場(chǎng)份額的必由之路。所謂屬地化就是在經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面按照項目所在國的規章制度和運作方式規范操作流程，就是要逐漸融入當地社會(huì )，在當地建立廣泛的業(yè)務(wù)渠道和社會(huì )關(guān)系，實(shí)現“適者生存”，只有如此才能長(cháng)期在當地占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額。屬地化的一個(gè)重要內容就是人才屬地化，既充分利用當地的人力資源，充分發(fā)揮他們在語(yǔ)言、文化、社會(huì )關(guān)系、溝通協(xié)調方面的優(yōu)勢，甚至有些重要的管理崗位都可以大膽地起用當地人才。

　　另外，加強與當地一些有實(shí)力的公司的合作，有些可以建立長(cháng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系。比如馬哈拉佩醫院項目，大膽吸收、培養和使用當地雇員，發(fā)揮他們在語(yǔ)言、文化、社會(huì )關(guān)系和技術(shù)等方面的優(yōu)勢，當地雇員的崗位包括協(xié)調員、工程師、估算師、秘書(shū)、文員、工長(cháng)、技工及普通勞工，該項目在實(shí)施高峰期中方人員約80人，當地人員超過(guò)1000人；另外還建立了分包商、材料供應商、設計咨詢(xún)商和勞務(wù)公司的檔案，選擇有實(shí)力、有信譽(yù)的公司長(cháng)期合作。屬地化管理不僅保證了該項目的順利實(shí)施，而且有利于我公司立足當地市場(chǎng)，向周邊國家輻射，陸續獲得新的項目。

穆國利