項目成本是企業(yè)效益的源泉，是市場(chǎng)競爭的命脈，是企業(yè)自下而上發(fā)展的永恒的主題。工程不論大小，其項目成本控制的重要性一致，項目成本管理是決定企業(yè)能否在酷烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟的關(guān)鍵，而項目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現成本過(guò)程控制。本文擬從三個(gè)方面闡述項目成本的過(guò)程控制。

　　一、“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，施工前管理是成本控制的充要條件

　　天下文章，無(wú)非“起、順、轉、合”。施工前諸項工作做得如何，猶如一篇文章的開(kāi)頭寫(xiě)得如何?！捌稹钡脤擂?，后面的文章就很難寫(xiě)好。項目成本控制的“起”要抓好四件事：

　　1、技術(shù)標和商務(wù)標的編制。

　　招投標時(shí)編制的商務(wù)標和技術(shù)標，其目的與實(shí)施階段有所區別。前者是為中標，而后者是為了盈利。

　　技術(shù)標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點(diǎn)突出和留有適當變更的余地。由于編制時(shí)間時(shí)間倉促和資料不全，技術(shù)標會(huì )存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動(dòng)書(shū)面，在制定方案時(shí)，進(jìn)行適當的“文字處理”，為今后的施工措施和造價(jià)調整打下伏筆。

　　商務(wù)標編制時(shí)，在不提高總報價(jià)的前提下，可采用不平衡報價(jià)法，決不能高估冒算，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調整單價(jià)，對后期完成的和預計實(shí)際工程量將減少的分項工程適當調增單價(jià)，以有利于壓價(jià)工程成本的發(fā)送和資金周轉，減輕資金使用成本。

　　2、總承包合同的簽訂。

　　既要按招投標文件中的承諾辦事，又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容，本著(zhù)平等協(xié)商的原則，通過(guò)談判，爭取得到合理的合同條款。預測在施工過(guò)程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風(fēng)險和轉化風(fēng)險；盡量避免在合同中出現建設單位“開(kāi)脫責任條款”；對建設單位指定的分包項目應明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進(jìn)不可預見(jiàn)因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應為今后索賠建立理論根據。

　　3、成本計劃的合理編制。

　　工程成本的計劃編制是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統意義上成本管理依靠財務(wù)部門(mén)決算報表所帶來(lái)的時(shí)效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控，已是既成事實(shí)的現象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預測及實(shí)際成本分析質(zhì)量，使項目成本處于受控狀態(tài)。

　　工程開(kāi)工前，應以定額標準為依據，分階段（進(jìn)場(chǎng)臨設、基礎部分、主體結構、內外裝飾等）分項通過(guò)劃小核算單位、搞好施工圖預算，以施工預算為龍頭，測算出按工種、按部位的人工費、材料費、機械耗用的指標真正直到龍頭作用；對各種技術(shù)方案措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益進(jìn)行評價(jià)，拓寬降低成本的各種途徑，從而確定目標成本。

　　4、嚴格分包、包清工合同的簽訂。

　　工程成本的確定，最終通過(guò)合同動(dòng)工來(lái)實(shí)現。在進(jìn)行簽訂合同時(shí)要考慮全面、細致。對進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應經(jīng)濟制約手段；工作及價(jià)格要進(jìn)行內部 “招投標”，把低標的不利因素化解到各個(gè)分包合同中；一些主要材料、易耗材料經(jīng)測算后均要有量化指標列入合同，對分包單位的易耗材料損失要進(jìn)行有價(jià)賠償。單項合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進(jìn)行合同交底和會(huì )簽交底，抓好分包兩算工作，將合同細化，以確保成本目標的完全實(shí)現。

　　二、彈好鋼琴，做好施工中諸項管理是項目成本控制的關(guān)鍵階段

　　施工中諸項管理恰似戰爭中的“相持階段”，稍有破綻就可能壞大事。項目成本控制的“相持階段”要不急不躁，彈好鋼琴，緊緊扣住九個(gè)環(huán)節：

　　1、優(yōu)化施工組織設計。

　　施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周?chē)牧献兂晒こ虒?shí)體的過(guò)程。施工方案不同，工期就會(huì )不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會(huì )不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制量應在技術(shù)標基礎上，做好優(yōu)化細化工作，編制出先進(jìn)工藝、合理、高效精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進(jìn)度，按照平面流水、主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡(luò )，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各分包隊伍協(xié)調有序地作業(yè)。安排中要選擇最刊登項目施工機構，在最大可能滿(mǎn)足施工要求的同時(shí)，要考慮經(jīng)濟性。要綜合考慮臺班費、進(jìn)退場(chǎng)費和設備基礎費用，同時(shí)嚴格控制進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間；要合理安排周?chē)牧?，杜絕積壓、閑置；要精心布置場(chǎng)布圖，避免材料二次搬運和水電重復布線(xiàn)，大臨設施要考慮經(jīng)濟實(shí)用，盡量減少支出。

　　2、抓好施工預算編制。

　　以施工預算為龍頭，加強施工預算管理。各項目應及時(shí)編制施工預算，然后由項經(jīng)部進(jìn)行復核，將施工預算作為分包控制、人工費支出、材料消耗的依據，把先算后做落實(shí)到施工全過(guò)程。項經(jīng)部要經(jīng)常檢查項目施工預算的編制質(zhì)量，使施工預算真正直到指導作用。

　　3、確定適宜的質(zhì)量成本。

　　工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時(shí)，把質(zhì)量成本控制在規定范圍內。經(jīng)過(guò)綜合考慮質(zhì)量成本等方面因素，使工程項目的質(zhì)量即符合工程標準要求，又經(jīng)濟性和可操作性。

　　4、加強項目?jì)炔亢怂恪?/p>

　　項經(jīng)部每月對項目效益檢查時(shí)進(jìn)行同步分析，對項目當月的成本盈虧進(jìn)行分析，并對下月采取具體的對策措施。項經(jīng)部每月召開(kāi)項目經(jīng)濟師有關(guān)責任人會(huì )議，進(jìn)行項目成本分析，對存在的薄弱環(huán)節和不足，及時(shí)給予糾正。

　　5、加強項目成本月度檢查。

　　由項經(jīng)部分管領(lǐng)導組織有關(guān)人員每月下工地，對項目部的效益管理工作進(jìn)行“三同步”檢查，對完成的預算、產(chǎn)值及成本進(jìn)行對照，看其是否同步，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，以確保成本的正確性。同時(shí)，對項目基礎管理的檢查結果進(jìn)行講評，加強成本過(guò)程控制。

　　6、抓好工程中途結算。

　　根據合同條款約定，抓好工程分階段的結算工作?；A完工、結構封頂后就可著(zhù)手該階段的結算工作，對有些超高層建筑可進(jìn)行分層結算。

　　7、及時(shí)辦理現場(chǎng)簽證、索賠工作。

　　由于建設單位對圖紙修改等方面經(jīng)常變更，而建設單位在變更時(shí)，很少發(fā)出書(shū)面通知單。項目部應逐項列表匯總，對所發(fā)生的合同外增補事項要及時(shí)向建設單位提出簽證、索賠，要建設單位給予確認，書(shū)面簽字。

　　8、嚴格分包及包清工費用的審核。

　　在合同周密的分包及包清工合同的基礎上，以施工預算為基礎，嚴格審核分包及包清工結賬單和任務(wù)單，從現場(chǎng)施工、工程、材料部門(mén)到財務(wù)部門(mén)層層把關(guān)，嚴格審核實(shí)物量，根據合同，應由分包承擔的費用應及時(shí)清算；在包清工方面要杜絕開(kāi)“水份工”，減少項目不應有的開(kāi)支，把住項目成本的“出水口”。

　　9、加強工程材料成本管理。

　　材料成本是工程成本大頭，首先要堅持低于市場(chǎng)價(jià)和公司內部?jì)r(jià)；第二，必須根據施工程序及工程形象進(jìn)度，周密安排分階段的要料計劃。這不僅保證工期與作業(yè)的連續性，而且用好用活流動(dòng)資金，降低存儲成本；第三，加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運和攤銷(xiāo)損耗；第四，要嚴格分包限額發(fā)料制度及管理，對主要材料，以限額領(lǐng)料來(lái)落實(shí)；對周?chē)牧鲜褂猛戤吋皶r(shí)退庫，以減少租費。

　　三、“收官”不好同樣可能全軍覆沒(méi)，“收官”要“火燭小心”

　　圍棋的最后決戰階段稱(chēng)“收官”。當兩個(gè)棋手勢均力敵、旗鼓相當時(shí)，“收官”收得不好，就可能以半目，甚至四分之一目之差敗北。項目成本控制的“收官”也是這樣，不到工程款收劑，“收官”就不能放松一口氣?！笆展佟辈缓猛瑯涌赡堋叭姼矝](méi)”。

　　項目成本控制的“收官”要弈好三步棋：

　　第一步，抓好竣工備案制。要建立和健全竣工備案制內部管理制度，確?！敖ㄖこ舔炇战y一標準”改版工作的平衡過(guò)渡。根據備案制逐步完善后，制訂出一套與新評定標準相適應的標準。要抓好竣工圖編制。因此，要工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱(chēng)、數量和時(shí)間，并進(jìn)行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性，使竣工備案制得到落實(shí)。

　　第二步，加強竣工工程的決算管理。在竣工決算階段，項經(jīng)部主任經(jīng)濟師要親自把關(guān)。項目部有關(guān)施工材料部門(mén)必須積極配合預算部門(mén)，將有關(guān)資料匯總、遞交至項經(jīng)部預算部門(mén)，項經(jīng)部與項目部的預算部門(mén)將中標預算、材料實(shí)耗清單、人工費發(fā)生額進(jìn)行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時(shí)，項經(jīng)部要建立決算復核制度，把先算后做真正落實(shí)到施工全過(guò)程，項目上做好預算，項經(jīng)部要重新做預算，二者對照，互相督促，共同提高，杜絕漏洞。除此，還要收集施工中保存的各種資料，如施工日記、來(lái)往信函、氣象資料、會(huì )議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙、增減工作量等時(shí)機，在補充合同中爭取主動(dòng)，必要時(shí)，可進(jìn)行簽證，以拓寬項目效益的空間。

　　第三步，加大回收工程款的力度。行政主要領(lǐng)導親自抓，分管領(lǐng)導配合抓，是確保全年結算目標的重要保證。對已竣工未結算項目的應收工程款逐項檢查核實(shí)，同時(shí)排結算計劃，做到時(shí)間、內容、對象、內控制度四落實(shí)。對無(wú)法協(xié)調解決的工程款，充分運用法律手段維護自己的合法權益。

　　總而言之，項目是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)成本的中心。如果說(shuō)，企業(yè)的一切工作要圍著(zhù)企業(yè)中心工作轉，那么，這個(gè)中心就是項目成本。如果項目做一個(gè)虧一個(gè)，這家企業(yè)必死無(wú)疑；如果項目做一個(gè)贏(yíng)一個(gè)，這家企業(yè)日益興旺是必然的。