工程項目管理是現代企業(yè)管理的重要組成部分，而工程項目管理中又以項目成本管理為重中之重。在我國，大多工程項目均以招投標的形式最終確定，項目一旦確定后，整個(gè)項目的合同總價(jià)也基本鎖定。在這種情況下，企業(yè)要想獲得盈利，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)現代企業(yè)所共同追求的目標，只有通過(guò)加強對工程項目成本的控制來(lái)實(shí)現。

　　在我國，工程項目成本管理一直是項目管理的弱項。在項目前期，由于沒(méi)有深入地調研，不能準確估算完成項目活動(dòng)所需的資源成本，造成開(kāi)源不足的局面，甚至部分項目根本就沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的預測和分析，決策失誤，不能獲得贏(yíng)利也就在所難免了。本文主要結合作者多年在建筑施工企業(yè)進(jìn)行工程項目成本管理和財務(wù)決策的經(jīng)驗，論述如何對工程項目成本進(jìn)行穩健控制。

　　一、工程項目成本控制的一般原則工程項目成本控制有幾個(gè)原則，一是成本最低化原則。

　　承建工程應注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過(guò)主觀(guān)努力可能達到合理的最低成本水平。

　　二是全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热�，包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算。它要求隨著(zhù)項目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　三是動(dòng)態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來(lái)不及糾正。

　　四是責、權、利相結合原則。在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理部、各部門(mén)、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權力；同時(shí)項目經(jīng)理要對各部門(mén)、各班組在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P。

　　二、工程項目成本控制的主要內容及措施

　　1、分解預算成本工程項目中標后，以審定的施工圖預算為依據，確立預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價(jià)值按成本項目的核算內容進(jìn)行分析、歸類(lèi)而得的，其中有直接成本的人工費、材料費、機械及備件使用費根據工程量和預算單價(jià)計算求得，其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類(lèi)別、計費基礎和費率的計算求得。

　　如我單位某工程，合同總價(jià)款為75000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)綜合論證，預計工程的總預算成本為56250萬(wàn)元，包括燃油、維修費、主要材料39000萬(wàn)元，人工費7000萬(wàn)元，財務(wù)費用和管理費用7400萬(wàn)元，稅金2850萬(wàn)元。目標利潤18750萬(wàn)元。

　　2、確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預算成本為基礎，考慮各個(gè)項目的可能支出。

　　在確定分解的材料費成本時(shí)，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分價(jià)差和量差兩方面進(jìn)行，價(jià)差是根據材料預算價(jià)和市場(chǎng)采購價(jià)的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價(jià)差的降低額。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作為代替綜合材料采購降低率的主要原料。量差是根據以往的經(jīng)驗、采用的工藝方法先推算出可節約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可計算出材料量差的計劃降低額。

　　人工費支出計劃成本。根據預算總工日數和職工平均實(shí)際日工資計算，還可按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。如上面例子中，該工程項目測算的預計工期為18個(gè)月，平均施工人數為1，500人，平均工資水平2，600元/月，該項目的總體人工費為7，000萬(wàn)元。

　　機械維修和使用費用。該費用大致可分兩部分，一部分是使用自有機械的經(jīng)常性修理費、大修理費用和各種易耗備件所耗的費用，這些費用可根據預計使用機械的總臺數、機械設備的現有狀態(tài)和保養情況，以及有關(guān)資料和經(jīng)驗較準確地予以測算；另一部分是使用租賃機械，根據租賃臺數及租賃單價(jià)分類(lèi)計算。

　　3、實(shí)施成本控制。成本控制包括定額或指標控制、合同控制等。

　　定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執行；沒(méi)有定額的，要根據同類(lèi)工程耗用情況，結合本工程的具體情況和節約要求，制定各項指標，據以執行。如材料用量的控制，應以消耗定額為依據，實(shí)行限額領(lǐng)料，沒(méi)有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實(shí)際單價(jià)超過(guò)預算單價(jià)，可能的話(huà)，要報經(jīng)營(yíng)部門(mén)找業(yè)主簽證，以便在合同外另結算工程款。

　　合同控制即項目部為了達到降本目的，根據已確定各成本子項的計劃成本，與各專(zhuān)業(yè)人員簽訂的成本管理責任制。

　　4、進(jìn)行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開(kāi)支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

　　實(shí)際成本中耗用材料的數量，必須以計算期內工程施工中實(shí)際耗用量為準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應及時(shí)辦理退料手續；需留下繼續使用的，應辦理假退料手續。實(shí)際成本中按預算價(jià)（計劃價(jià)）核算耗用材料的價(jià)格時(shí)，其材料成本差異應按月隨同實(shí)際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。

　　組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進(jìn)行成本分析，提出截止本月項目累計成本實(shí)現水平，并逐項分析成本項目節約或超支情況，尋找原因，之后，根據成本分析報告，定期或不定期召開(kāi)項目成本分析會(huì )，總結成本節約經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。

　　嚴格成本考核。項目竣工，工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據公司的審核意見(jiàn)及項目部與各部門(mén)、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時(shí)，在工程施工過(guò)程中，分次進(jìn)行成本考核并獎罰兌現，效果會(huì )更好。

　　通過(guò)以上分析，我們可以清晰地認識到工程項目成本控制的基本任務(wù)是：全過(guò)程的核算控制項目成本：即對設計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費用進(jìn)行跟蹤，執行有關(guān)的成本開(kāi)支范圍、費用開(kāi)支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過(guò)程中發(fā)生的各項成本，及時(shí)地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進(jìn)行經(jīng)濟責任承包的考核，以期改善經(jīng)營(yíng)管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

　　施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價(jià)格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開(kāi)。而又因為建筑產(chǎn)品的一次性，其成本控制沒(méi)有現成的依據可尋，更需要因項目而異，因時(shí)間而異。