項目初期，該項目經(jīng)理斗志昂揚，但是作為初次擔此重任，不免心底有些發(fā)虛，不得不用一些理論來(lái)裝扮自己的合法地位。以下文字選自該項目經(jīng)理一篇論述項目管理的文章：

　　在世行、亞行舉辦的項目中，招標前的資格預審，要求承包商提交的資審材料不僅要報業(yè)績(jì)和財務(wù)狀況文件，而且必須提供將承擔該項目實(shí)施的項目經(jīng)理的資料。也就是說(shuō)，業(yè)主將從以上三個(gè)方面來(lái)評價(jià)承包商承擔項目的能力。由此看出，國際上對人（項目經(jīng)理）的因素是多么重視。

　　實(shí)際上，項目經(jīng)理也確實(shí)是項目成功的最關(guān)鍵因素之一。首先，他是項目各種需求的集中交匯點(diǎn)，業(yè)主對項目建設的訴求，工程公司對利潤的追求，社會(huì )和分承包方的需求都要通過(guò)項目經(jīng)理的運作來(lái)實(shí)現。其次，他是項目建設面貌的體現者，國家的有關(guān)工程建設的法律法規，工程公司各種規章制度，都要通過(guò)項目管理來(lái)實(shí)現。

　　當然，項目的成功依賴(lài)于工程公司的整體水平和項目組成員的整體素質(zhì)，項目經(jīng)理不可能脫離公司的客觀(guān)環(huán)境與條件創(chuàng )造出意外的奇跡。但卻可以而且應該通過(guò)自己出色的工作充分利用可利用的資源，調動(dòng)各方面的積極性最好地完成項目的合同任務(wù)。項目經(jīng)理的工作對于項目的成功與效果起著(zhù)關(guān)鍵的作用，具體表現在以下五個(gè)方面：

　　1、合同履約的負責人：項目合同是規定承、發(fā)包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據，也是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下規范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是工程公司在合同項目上的全權委托代理人，代表工程公司處理執行合同中的一切重大事宜，包括合同的實(shí)施、變更調整、違約處罰等，對執行合同負主要責任。

　　2、項目計劃的制定和執行監督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實(shí)際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執行統一的原則、遵循規范的程序、按照科學(xué)的方法協(xié)調一致的工作，取得最好的效果。

　　3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門(mén)、專(zhuān)業(yè)、人員和環(huán)節，是一項龐大的系統工程。為了提高項目管理的工作效率并節省項目的管理費用，要進(jìn)行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個(gè)成員的作用。

　　4、項目協(xié)調工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠工程公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會(huì )各方面的指導與支持。項目經(jīng)理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。

　　5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價(jià)的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進(jìn)的項目管理技術(shù)對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用進(jìn)行綜合控制。制定執行效果測量基準，進(jìn)行進(jìn)展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。

　　總之，項目經(jīng)理是工程公司法定代表人在工程項目上的全權委托代理人。對外代表工程公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內全面負責組織項目的實(shí)施，是項目的直接領(lǐng)導者和組織者。項目經(jīng)理在工程項目上的作用無(wú)疑是十分重要的。

　　項目執行過(guò)程中，該項目經(jīng)理焦頭爛額，深感心力憔悴，在剛剛搞定項目?jì)炔拷M織之后，又與公司總部的管理人員發(fā)生管理觀(guān)念上的沖突。以下文字選自與總部人員討論會(huì )記錄：

　　1、項目經(jīng)理的工作首先要抓組織建設，其目的是使項目的管理目標責任到人。本項目的組織機構見(jiàn)附圖一。在項目中，為起到綱舉目張的作用，同樣要分為決策層、管理層、執行層三個(gè)管理層次開(kāi)展工作。決策層就是項目經(jīng)理和項目副經(jīng)理；管理層主要是控制部和安質(zhì)部，控制部抓的是進(jìn)度/費用的管理，安質(zhì)部抓的是質(zhì)量、安全的管理，是項目經(jīng)理的左膀右臂；執行層是設計、采購、施工、開(kāi)車(chē)、財務(wù)、行政各業(yè)務(wù)部門(mén)。作為項目經(jīng)理，我們只抓8個(gè)部門(mén)經(jīng)理加項目秘書(shū)的工作，通過(guò)他們的管理帶動(dòng)項目工作。目前，進(jìn)入項目的中方人員已經(jīng)有200多名，在項目高峰時(shí)會(huì )到500多人，不通過(guò)一個(gè)有效的項目組織機構來(lái)管理項目，是難以想象的。通過(guò)這7個(gè)月的組織建設，項目的組織機構已經(jīng)建立并在逐步完善，而且實(shí)踐證明也是有效的，項目的各項工作都在有序開(kāi)展。

　　我們這樣的管法，還能通過(guò)檢查每一個(gè)人的工作效績(jì)，反映出這個(gè)人的工作是否到位，或者能否勝任，可以給每一個(gè)人客觀(guān)公證地評價(jià)。但不足點(diǎn)是本項目經(jīng)理缺乏物質(zhì)手段對人員進(jìn)行考核和獎勵，對于調動(dòng)人員的積極性不能不說(shuō)是一種欠缺。

　　另外，我還想講一點(diǎn)，公司總部對DAP項目的管理，根據項目經(jīng)理負責制的原則，只需對我一人即可，但是請特別注意的是，我這個(gè)人已經(jīng)不是一個(gè)完全的自然人，而是代表一個(gè)項目組織機構，代表一個(gè)幾百人的隊伍，這樣總部的同志在向我布置工作時(shí)可能會(huì )考慮的更全面、更周到一些。溝通、交流是雙向的，大家都為這個(gè)項目著(zhù)想，什么樣的事都能解決。

　　2、項目經(jīng)理的另一項重要工作是建立規章制度，其目的是使全體參加項目的人員明確該怎么做。本項目根據管理需要已經(jīng)發(fā)表了63個(gè)工作程序文件，這些程序性文件，就是項目的規章制度，并且已經(jīng)報到公司備案，今后項目里編制的新的程序文件或升版文件完成后還會(huì )陸續向公司報送，希望總部的同志有時(shí)間能夠翻閱一下。

　　對于程序，項目經(jīng)理要抓3件事：首先是建程序，就是組織編寫(xiě)程序；其次是抓落實(shí)，程序不是放哪兒給人看的，是大家工作的依據或者說(shuō)是標準，大家都按同一個(gè)規矩做，才能保證工作的有效性；最后，是在抓落實(shí)的過(guò)程中，檢測程序的有效性，如果發(fā)現程序有問(wèn)題，立即按編制程序的原則修改程序。但是，在這里特別要強調一點(diǎn)，在新的程序沒(méi)有生效之前，原來(lái)的程序是有效的，是開(kāi)展工作必須遵循的依據，與必要時(shí)修改或更新程序沒(méi)有矛盾，在修改或更新程序的過(guò)程中，如果用沒(méi)有正式發(fā)表的新程序作為衡量工作情況的標準，將給工作造成混亂。

　　這幾個(gè)環(huán)節抓好了，項目管理的尺子就清楚了，每個(gè)人也就知道該怎樣檢測自己的工作了，即使需要項目經(jīng)理對某個(gè)人、某項工作提出批評，大家也能夠接受。

　　我對此總結出2句話(huà)，（1）誰(shuí)的程序誰(shuí)維護；（2）成績(jì)是大家的，錯誤是項目經(jīng)理的。后面一句話(huà)的主要意思是：項目中出現問(wèn)題，很可能是程序有問(wèn)題，作為項目經(jīng)理沒(méi)有事先發(fā)現程序的缺陷，就應該承擔責任；如果項目干得很順，說(shuō)明起草編制程序的部門(mén)工作考慮得仔細，安排得當，因此需要給予大力表?yè)P。在本項目中，確實(shí)有不少同志平時(shí)工作不吱聲，但是到完活兒的時(shí)候你檢查吧，漂漂亮亮，找不出一點(diǎn)毛病，跟這樣的同志一起工作你是什么感覺(jué)，如果我有權利，我一定會(huì )重獎這樣的同志，在項目里一定不能搞會(huì )哭的孩子有奶吃哪一套，如果這樣，項目非亂了不可。

　　3、通過(guò)這幾個(gè)月的工作，我最深的體會(huì )之一是：項目經(jīng)理不是一個(gè)爵位，而是排球比賽中的自由人，是要比別人更多干活的人。因為別人有明確的具體工作，而你沒(méi)有：項目工作哪里有空缺，你首先就要先補上，然后再研究今后怎么辦（加人或修改工作程序）；項目哪里有問(wèn)題，提出來(lái)，你就要解決，全力支持各部門(mén)的工作。人家提出問(wèn)題，肯定是依靠自身的能力解決不了，這時(shí)你再說(shuō)三道四，會(huì )引起別人的反感，大不了人家下次不找你了，但受影響的是工作。項目經(jīng)理的權利，正是因為這種工作關(guān)系的歸集而自然形成的，天授神權是一種不牢靠的權利。正是因為如此，不是我表功，在項目里，我每天凌晨3點(diǎn)左右就會(huì )醒，自然而然的就會(huì )想：這一天我做過(guò)哪些決定，有沒(méi)有失誤的地方，如果有失誤或不完善該怎樣修正；沒(méi)有解決的問(wèn)題該怎樣解決更好，下一步還會(huì )有什么樣的問(wèn)題，這樣第二天一上班，我會(huì )做出新的安排。項目里的同志評價(jià)我有2點(diǎn)：沒(méi)想到你扮演項目經(jīng)理的角色能到位這么快；沒(méi)想到從總部來(lái)的人能不擺架子，對此我很感欣慰。

　　項目結束時(shí)，該項目雖然各項控制指標完成良好，但是作為項目經(jīng)理確無(wú)絲毫的喜悅之情，感到留下的是萬(wàn)千遺憾，尤其是面對將要分手的項目成員，只能希望得到諒解，并在道聲珍重。以下部分選自項目總結報告：

　　本項目在一定程度上推行了在公司領(lǐng)導下的項目經(jīng)理負責制，而項目管理工作本身具有復雜、突發(fā)、多變和時(shí)效性等特點(diǎn)，因此項目經(jīng)理在項目管理中無(wú)疑起著(zhù)十分重要的作用。雖然對于我是否勝任了項目經(jīng)理的工作，需要由組織上來(lái)評價(jià)，但我想借此機會(huì )，就我個(gè)人第一次組織項目管理工作，在2年工作過(guò)程中逐漸形成的一些感悟：

　　1、首先，在項目經(jīng)理的崗位上要注意不斷擴大自身的知識結構。每個(gè)人的經(jīng)歷和經(jīng)驗都會(huì )受到一些限制，而項目經(jīng)理這個(gè)崗位恰恰要求必須具備全面的綜合業(yè)務(wù)能力，因此這就要求我們要根據工作需要和自身情況加強學(xué)習，比如對專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、經(jīng)營(yíng)管理知識、金融知識、法律知識的學(xué)習等等，做到既要向書(shū)本學(xué)習，更要利用一切機會(huì )向聞道在先者學(xué)習，只有這樣才能不斷達到在外行面前是內行、內行面前不外行的程度，以便在工作中對于實(shí)際出現的問(wèn)題，能夠準確判斷和決策，防止自己由于是外行又放不下架子，而用一些放之四海而皆準的原則性意見(jiàn)對需要處理的工作事項敷衍塞責。

　　2、項目經(jīng)理需要有勇于實(shí)踐的踏實(shí)的工作作風(fēng)，在實(shí)際工作中不斷豐富完善自己。一個(gè)合格的項目經(jīng)理不是僅僅是靠書(shū)本知識學(xué)出來(lái)的，更不是吹出來(lái)的，是靠實(shí)際工作的磨練干出來(lái)的。對于工作中出現的問(wèn)題，作為項目經(jīng)理，首先要敢于承擔責任，其次要善于分清問(wèn)題的性質(zhì)，找到解決問(wèn)題的方法。項目經(jīng)理應該通過(guò)以身作則，在項目中形成一個(gè)平等協(xié)商、實(shí)事求是的工作風(fēng)尚。同時(shí)，項目經(jīng)理還應注意不斷培養和提高工作能力，如：決策能力、應變能力、組織領(lǐng)導能力、人際交往能力等，努力做到在工作中要果斷但不武斷，要穩重但不拖拉。