改革開(kāi)放以來(lái)，我國工程管理理論與實(shí)踐都得到了飛速的發(fā)展，并逐漸形成了一些較為完善的工程管理模式。但自我國加入WTO以后，建筑業(yè)對工程管理模式提出了更高的要求，也使目前在我國廣泛采用的施工總承包工程管理模式暴露出各種弊端與不足。本文針對施工總承包工程管理模式作進(jìn)一步優(yōu)化，以期能找出一種較為適合我國經(jīng)濟轉型時(shí)期的工程管理模式。

　　1、我國施工總承包管理模式的現狀

　　分析施工總承包工程管理模式是一種國際上最早出現，也是目前我國廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設計單位、施工總包商和監理單位等法人實(shí)體共同完成工程建設任務(wù)，其組織結構如圖1所示。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項目立項后首先委托設計單位進(jìn)行工程設計，并交付整個(gè)項目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標，最終選定一個(gè)施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標之前，業(yè)主與監理單位簽訂委托監理合同，并委托監理單位編制招標文件，組織招標、評標，協(xié)助業(yè)主定標簽約，在工程施工過(guò)程  中，監理工程師嚴格監督施工總包商履行合同。

　　在該模式中，業(yè)主只選擇一個(gè)施工總承包商�？偘�商可在業(yè)主同意的前提下將專(zhuān)業(yè)工程和部分分項工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔整個(gè)工程的施工責任，并接受監理工程師的監督、管理。分包商對總包商負責，并接受總包商的監督，與業(yè)主沒(méi)有直接的合同關(guān)系。各項目介入方的具體關(guān)系如下：業(yè)主與設計單位、監理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經(jīng)濟法律合同關(guān)系；監理單位與總包商是監理與被監理的工作協(xié)調關(guān)系。施工總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)在理論界已形成共識，在此就不再贅述，筆者僅對其存在的弊端與不足作分析介紹：

　�。�1）監理單位（咨詢(xún)單位）對項目的介入深度不夠。國內現行的施工總承包管理模式中的監理單位大多僅局限于施工階段的質(zhì)量監督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設計階段幾乎沒(méi)有涉及，這樣常會(huì )造成由于業(yè)主缺乏經(jīng)驗而導致工程項目決策的失誤；投資嚴重失控。

　�。�2）對工程項目較熟悉的設計單位對項目的服務(wù)范圍過(guò)于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設計與施工嚴重脫節，設計變更多，增加項目的投資。

　�。�3）由于國內關(guān)于設計費用的計費標準還不夠成熟，設計單位往往會(huì )為追求自己的效益最大化而采取一些不規范行為。雖然此前理論界已經(jīng)提出要加大對設計單位的監督力度，設立設計監理，但在具體實(shí)施中仍未能落到實(shí)處。

　　2、工程總承包工程管理模式優(yōu)化探討

　　通過(guò)上面對施工總承包工程管理模式的分析，針對其存在的弊端與不足，并參照國際上一些工程項目管理模式，如設計—采購—制造管理模式以及設計—管理模式，筆者對施工總承包工程管理模式作如下優(yōu)化：

　　a）由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監理單位派出的咨詢(xún)工程師組成工程項目部，負責項目全過(guò)程的宏觀(guān)控制，主要發(fā)揮其在項目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤；

　　b）加大工程監理單位對項目設計階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監理單位對設計全過(guò)程進(jìn)行監控，以防止設計單位的不規范行為；

　　c）拓寬設計單位對項目的服務(wù)范圍，通過(guò)派住項目監理部的設計工程師代表承擔部分施工監理工作，并根據施工的具體實(shí)施情況對設計做出及時(shí)的優(yōu)化，減少不必要的設計變更。這樣，設計單位就在項目實(shí)施的不同階段擔當不同的角色，即在項目的設計階段負責設計工作，在項目的施工階段提供管理咨詢(xún)；

　　d）工程監理部從組織關(guān)系來(lái)說(shuō)從屬于工程監理，它與業(yè)主沒(méi)有直接的委托合同關(guān)系，它直接對工程監理負責，從某種程度上說(shuō)是受工程監理單位的委托，間接地向業(yè)主提供咨詢(xún)服務(wù)，其最終服務(wù)對象仍是業(yè)主。在項目監理部中設計單位與工程監理單位之間是協(xié)調關(guān)系，它們的工作內容與現行的監理單位實(shí)際工作內容基本一致，這也符合我國推行了十幾年的建設監理慣例。

　　優(yōu)化模式中的項目參與方與現行管理模式基本不變，只是對各參與方的職權結構、項目介入深度作了適當的調整，使國內工程項目的運作更加接近國際工程咨詢(xún)的模式，有利于加快我國工程管理咨詢(xún)業(yè)科學(xué)化、國際化的進(jìn)程。

　　3、保障工程管理優(yōu)化模式實(shí)施的對策建議

　�。�1）規范、培育健全的建筑市場(chǎng)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟以后，各類(lèi)建設主體（業(yè)主、承包商、中介者等）數量劇增，由于他們都是分散決策的經(jīng)濟實(shí)體，在各自追求利益最大化動(dòng)機的驅動(dòng)下，時(shí)常會(huì )有為自身利益違背市場(chǎng)交易規范的行為。因此規范建筑市場(chǎng)的重點(diǎn)應放在健全法規制度，加強執法管理力度上。政府各有關(guān)管理部門(mén)嚴格執法、各負其責，層層把關(guān)，減少行政干預，確保工程按規則操作。

　�。�2）明晰“業(yè)主”概念，規范業(yè)主行為國內工程的業(yè)主很多是國有企業(yè)，包括國家投資的基礎設施項目。由于國有企業(yè)的法人還不能真正做到責權分明，業(yè)主代表的身份有其模糊性�！皹I(yè)主”概念的模糊性還體現在政府的角色上，由于政府在建筑業(yè)中的特殊地位，它在工程項目尤其是在基礎設施工程項目投資中具有雙重角色：一方面它是業(yè)主，通過(guò)對建筑市場(chǎng)的絕對性占領(lǐng)建立一套如何承包、建設、運營(yíng)工程項目的范例；另一方面，它又是一個(gè)宏觀(guān)調控者，制定各種法律來(lái)規范整個(gè)建筑市場(chǎng)。針對上述問(wèn)題可采取以下對策：

　　a）加快國有企業(yè)的改制，使國有企業(yè)的法人真正做到責權分明；

　　b）分離政府在建筑業(yè)中的雙重角色：成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的機構以代表政府行使業(yè)主的職能，使其與政府的立法職能相分離；

　　c）規范業(yè)主行為，從投資主體擬建項目在立項批準起就有財政、稅收、物價(jià)等監督力量加入項目建設的全過(guò)程，依規章對投資業(yè)主進(jìn)行約束與監督，應參照國際項目的做法，對國家投資的重大項目進(jìn)行項目后評價(jià)制度。

　�。�3）進(jìn)一步完善工程管理理論，提高管理人員的素質(zhì)加大對新時(shí)期我國工程項目管理理論研究的投入，包括人員與資金的投入，在高校與研究機構開(kāi)設工程項目管理這一學(xué)科； 培養管理人員應用IT的能力，建立更加新型有效的項目管理模式；學(xué)習和研究國外經(jīng)驗，并將其上升到理論的層次上加以認識；積極引進(jìn)國際上最適合我國國情的工程咨詢(xún)運行模式，并有效地把它和我國經(jīng)濟情況結合起來(lái)，正確地吸收運用。

　�。�4）為建設工程管理總承包優(yōu)秀企業(yè)的成長(cháng)創(chuàng )造有利條件本文提出的工程管理的優(yōu)化模式是基于工程管理總承包系統提出的。工程項目管理總承包體制的出現是社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌條件下，我國建設領(lǐng)域生產(chǎn)力發(fā)展要求生產(chǎn)關(guān)系變革的產(chǎn)物。它涉及健全運作的市場(chǎng)環(huán)境宏觀(guān)層面，還涉及生產(chǎn)技術(shù)與管理技術(shù)綜合運用以滿(mǎn)足市場(chǎng)多樣性需要的微觀(guān)內容。我們應該順應生產(chǎn)力發(fā)展的要求，極力為建設工程管理總承包優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng )造各種有利條件，使其健康成長(cháng)，從而保障工程項目管理優(yōu)化模式得以順利實(shí)施，并發(fā)揮其巨大作用。

　�。�5）加快設計單位在工程項目管理中的角色轉換，即由單純的項目設計者向工程項目管理咨詢(xún)的主要參與方轉換。