1、引言

　　工程量清單計價(jià)模式與以往基本建設概預算管理體制下的定額計價(jià)模式相比，是一種適應目前中國建筑市場(chǎng)要求的計價(jià)模式，是國際慣例的通行做法。在這種新的計價(jià)模式下，承包商面臨加強成本管理，從而制定適應本企業(yè)使用的目標成本管理系統的迫切要求。由于在工程量清單計價(jià)方式下，承包合同價(jià)格事先確定，使得承包商工程成本管理重點(diǎn)是在既定收人的前提下，控制成本支出，將工程量清單計價(jià)形式帶來(lái)的風(fēng)險，通過(guò)加強成本的目標控制，發(fā)揮戰略成本管理的優(yōu)勢，最終將風(fēng)險降低到最低點(diǎn)，得到收益最大化。

　　2、工程量清單計價(jià)方式

　　承包商加強成本管理的原因分析與傳統的定額計價(jià)方式不同，工程量清單計價(jià)方式摒棄了計劃經(jīng)濟體制下國家定價(jià)的做法，將定價(jià)的權利完全交給承包單位，采用市場(chǎng)定價(jià)的方式。

　　實(shí)行工程量清單計價(jià)方式后，為了對內外環(huán)境的變化做出快速反應，承包商需要在較短的時(shí)間內對招標文件進(jìn)行分析，根據招標單位提供的工程量清單做出報價(jià)，中標之后，招標單位和承包商經(jīng)過(guò)協(xié)商簽訂合同價(jià)格，此合同價(jià)格即是客戶(hù)所能接受認可的價(jià)格，承包商通過(guò)成本管理，實(shí)現成本的最小化，收益最大化，并且達到此目標的前提是提供合格的、令客戶(hù)滿(mǎn)意的建筑產(chǎn)品，在各種約束下，運用目標成本的管理方法，實(shí)現企業(yè)的最終目標。

　　推行工程量清單計價(jià)模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實(shí)物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動(dòng)結合工程實(shí)際和自身情況，選擇合理經(jīng)濟的施工工藝和方法并在此基礎上進(jìn)行報價(jià)，充分競爭；當參與投標的施工企業(yè)資質(zhì)、實(shí)力基本相當的情況下，合理的低價(jià)投標人會(huì )首先成為中標候選人。因此，投標人的投標工作的風(fēng)險和中標難度都有所增加，從而導致建筑施工企業(yè)在市場(chǎng)競爭中生存的難度相應加大。

　　合理的低價(jià)中標，使得中標單位在工程建設的過(guò)程中，更要將成本管理置于工程項目管理工作的首位，以中標的合同價(jià)格取一定的利潤率作為成本管理的上限，通過(guò)成本的預測、計劃、控制、審核等工作不斷循環(huán)，及時(shí)發(fā)現成本管理中的問(wèn)題，既要做到合理控制成本的發(fā)生又能滿(mǎn)足建設單位的要求。

　　3、工程量清單計價(jià)模式下目標成本管理的模型

　　3.1 目標成本與目標成本管理目標成本管理起源于日本，現在已經(jīng)成為現代成本管理方法中較為流行的管理方法之一，在世界以及中國的許多行業(yè)中被廣泛應用。目標成本管理法是一種以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)競爭為基礎的成本管理方法。它以具有競爭性的市場(chǎng)價(jià)格和目標利潤倒推出產(chǎn)品的目標成本，體現了市場(chǎng)導向。目標成本管理法是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略與市場(chǎng)競爭有機結合起來(lái)的全面成本經(jīng)營(yíng)系統。

　　目標成本的計算公式為：目標成本＝用戶(hù)可以接受的價(jià)格/競爭性市場(chǎng)價(jià)格－目標利潤－稅金目標成本提供了更顯著(zhù)的目標，它是一種特殊的成本水平。由于這種目標非常明確，它顯示了更強的可實(shí)現性，從而更具激勵性。

　　因此，目標成本法的管理模式對建筑安裝產(chǎn)品這種“先定價(jià)、后生產(chǎn)”的流程非常適用。

　　3.2 目標成本管理模型目標成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本檢查、成本考核、成本獎懲激勵等內容。這些成本管理活動(dòng)的內容相互配合、相互依存而形成一個(gè)有機整體。目標成本管理是企業(yè)對預定成本標準按發(fā)生時(shí)間順序進(jìn)行的事前管理、事中控制和事后考核所組成的緊密銜接、周而復始的成本管理體系。

　　4、建立工程量清單計價(jià)模式下的目標成本管理系統

　　在清單環(huán)境下，一旦合同價(jià)款確定，工程造價(jià)就基本確定了，承包商只有在項目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清單范圍內。如果施工成本過(guò)高，必然是以降低企業(yè)經(jīng)濟效益為代價(jià)。因此建立目標成本管理控制系統，是清單計價(jià)模式中控制成本的有效方法。

　　目標成本管理控制系統是指運用一系列的概念與方法，以降低項目成本和提高項目效益為目標，從項目整體出發(fā)，將各部門(mén)各環(huán)節嚴密組織起來(lái)，針對不同的分工，進(jìn)行成本責任劃分，確立其責權利，建立一套全面的目標成本指標體系，形成一個(gè)完整的目標成本管理控制系統。

　　4.1 事前管理目標成本管理的重點(diǎn)應該體現在前期的成本預測、成本決策和成本計劃階段。在此階段，采用定性或定量的方法在合同價(jià)格的基礎上，詳細分析工程量清單中分部分項工程量、措施項目、和其他項目中的工程量、工程內容及其價(jià)格組成。合理確定成本目標，作為工程成本控制的上限。

　　4.1.1 成本預測可以采用定性的專(zhuān)家預測方法設定參與本項目成本定性分析的預測專(zhuān)家有5人，他們可以是公司領(lǐng)導、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心主任和總工、投標部部長(cháng)、子公司總經(jīng)濟師、子公司開(kāi)發(fā)部部長(cháng)、預算員等，他們具有較高的學(xué)識水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。其中1名專(zhuān)家提出降低4%，2名專(zhuān)家提出降低5%，其他2名專(zhuān)家提出降低6%，則把這些數字進(jìn)行加權平均：項目成本降低率P=∑（項目成本降低率權重Ki*成本降低率Pi）

　　項目成本降低率權重可以通過(guò)不同的途徑來(lái)確定，如：假定各專(zhuān)家的預測均合理有效，此時(shí)采用加權平均法，成本降低率P=0.2×4%+0.4×5%+0.4×6%=5.2%；

　　根據各專(zhuān)家在以往項目成本預測時(shí)的準確程度確定權重Ki，成本降低率P=1×0.3×4%+2×0.25×5%+2×0.1×6%=4.9%；

　　也可根據專(zhuān)家掌握本項目和競爭對手情況的深度和廣度來(lái)確定權重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.2*5%+2×0.15×6%=5%.此外，在成本預測方法上還有定量分析方法，如：時(shí)間序列法、回歸分析法、計量經(jīng)濟學(xué)模型、投入產(chǎn)出法、替代效應模型，等等。在此不作詳細討論。

　　4.1.2 目標成本管理指標確定目標成本降低率，如定為5％。

　　實(shí)際成本降低率＝實(shí)際成本降低額差/目標成本實(shí)際成本降低額差＝目標成本－實(shí)際成本＝實(shí)際成本降低額－目標成本降低額實(shí)際成本降低額＝合同價(jià)成本－實(shí)際成本目標成本降低額＝合同價(jià)成本－目標成本合同價(jià)成本＝合同價(jià)－稅金－合同利潤目標成本＝預計結算收入－稅金－目標利潤實(shí)際成本＝實(shí)際結算收入－稅金－實(shí)際利潤通過(guò)以上目標成本管理指標進(jìn)行成本的預決策，然后制定成本計劃。針對工程量清單計價(jià)模式下的分部分項工程，措施項目?jì)热莺推渌�項目�(jì)热�，結合降低成本的要求以及相關(guān)的招投標資料，以貨幣形式規定計劃期內產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費和各分項的成本水平，作為成本管理的目標。

　　4.2 事中控制成本管理貫穿于整個(gè)項目管理的全過(guò)程，從項目中標簽約到施工準備、再到現場(chǎng)施工、最后到竣工驗收，每個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理工作。成本核算和成本控制作為目標成本管理的執行階段，是項目施工過(guò)程中實(shí)施目標成本管理的主要內容。在此要將成本控制在事前階段的成本預定的目標之內需要建立組織系統、信息系統、控制系統三個(gè)成本管理控制系統：

　�。ㄒ唬┙�立組織系統，項目部樹(shù)立全員成本意識，建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責和范圍進(jìn)行明確的規定，同時(shí)賦予相應的權利并制定相應的獎懲措施，做到責權利分明。

　�。ǘ�）建立信息系統，使用專(zhuān)業(yè)成本管理軟件，采用信息化管理。使各種成本數據能夠及時(shí)匯總統計，便于項目部進(jìn)行對比分析，同時(shí)可以實(shí)現各業(yè)務(wù)部門(mén)間的信息共享。對每個(gè)分部分項工程消耗的各種資源（人材機等）進(jìn)行匯總統計，并把統計結果上報企業(yè)。企業(yè)要及時(shí)組織人員對工程數據進(jìn)行分析、總結，作為清單組價(jià)和下個(gè)類(lèi)似工程施工的限額參考依據。

　�。ㄈ�）建立管理系統，進(jìn)行過(guò)程控制和目標控制，首先勞務(wù)、材料、機械等實(shí)行招標制度本著(zhù)公平競爭的原則進(jìn)行招標，通過(guò)招標選擇合適的勞務(wù)隊伍和供應商。其次加強技術(shù)人員材料使用計劃（特別是主材使用計劃）的準確性，并追蹤計劃的執行情況，出現偏差及時(shí)查找原因并進(jìn)行目標修正。定期召開(kāi)成本分析會(huì )，進(jìn)行帳實(shí)核實(shí)，即把財務(wù)帳目與現場(chǎng)實(shí)際消耗進(jìn)行對比分析。

　　4.3 事后考核目標成本的考核階段包括目標成本的分析和考核。成本分析及成本考核是成本管理的重要環(huán)節，項目部通過(guò)對目標和實(shí)耗資源數據的不斷對比分析，及時(shí)發(fā)現過(guò)程中的問(wèn)題，并分析原因，上報企業(yè)，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實(shí)現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變，企業(yè)適時(shí)地進(jìn)行成本核查，并根據各項目反饋的問(wèn)題，不斷調整，逐漸形成一套完善的企業(yè)內部目標成本體系；效益評估和考核可以幫助企業(yè)完善目標成本管理過(guò)程中的問(wèn)題，積累經(jīng)驗數據，激勵成本責任人貫徹目標成本的熱情和水平。

　　5、結論

　　在工程量清單計價(jià)模式下，推行目標成本管理對項目成本的過(guò)程控制起指導作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規劃有目標，過(guò)程控制有依據，成本分析有標準；而且成本責任區域明晰后，便于落實(shí)分項成本的責任人和考核責任人的工作績(jì)效。最重要的是，面對壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過(guò)程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，這對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。