1、引言

　　現在，規劃師動(dòng)輒就給一個(gè)城市開(kāi)出驚天“大處方”，甚至在國家層次的發(fā)展戰略上，也越來(lái)越多地聽(tīng)到規劃師們變得自信的聲音。但是，在城市規劃設計院改制這個(gè)涉及自身利益的重大轉變中，規劃師們卻保持著(zhù)令人驚詫的“集體沉默”①。規劃院在從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌的大潮中，應當選擇一條什么樣的制度路徑？規劃師這一職業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中的出路在哪里？前景是什么？世紀之交，國有事業(yè)單位向企業(yè)單位的大轉制中，大部分規劃院在中規院的“影子”底下，躲過(guò)了迫在眉睫的選擇。但是，這并不意味著(zhù)問(wèn)題已經(jīng)解決，相反“病情”仍在“惡化”，如果我們不及時(shí)診斷出真正的“病因”，并找出最佳的“治療方案”，就有可能使規劃院錯過(guò)完全“康復”的最佳時(shí)機。

　　從20世紀90年初開(kāi)始，大部分國有規劃院就已經(jīng)先后從國家全收全支、不用考慮任何盈利的“事業(yè)單位”，不可逆轉地過(guò)渡為依賴(lài)市場(chǎng)生存的“企業(yè)單位”。雖然現在多數規劃院名義上還是事業(yè)單位，領(lǐng)導還是由政府部門(mén)任命，但生存的基礎已經(jīng)完全市場(chǎng)化。因此，規劃院現在的轉制，實(shí)際上就等同于一個(gè)國有企業(yè)的轉制�；卮鹆艘巹澰后w制改革面臨的問(wèn)題，實(shí)際上也就是回答了知識型國有企業(yè)轉制的問(wèn)題②�，F在，公有制企業(yè)（國有和集體）轉制的主要路徑，一是重新成為政府行政職能的一部分；二是完全私有化，通過(guò)產(chǎn)權轉移將規劃院完全推入市場(chǎng)。本文的目的就是通過(guò)對規劃院這種存量資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)都較大的特殊類(lèi)型的國有企業(yè)的分析，探索一條不同于上述兩種轉制方式的改革途徑。

　　2、探索的依據—企業(yè)理論

　　所有在外企工作過(guò)的人都會(huì )注意到，外企職工工作的強度和難度并不比我們高，但他們的人均收入卻顯著(zhù)的高于我們，為什么？我在WS Atkins工作期間，就特別注意觀(guān)察這一點(diǎn)。開(kāi)始我認為，外企職工之所以收入高，是因為他們收費標準高。但后來(lái)我發(fā)現，這個(gè)答案并不準確，因為，在他們高收費的同時(shí)，他們的支出也高—他們同樣需要為別人的服務(wù)支付較高的成本。實(shí)際上，這個(gè)問(wèn)題的答案在亞當。斯密的《國富論》中已經(jīng)給出了，即遞增報酬的根源在于分工。在發(fā)達國家，每個(gè)公司都提供專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，而這些公司中的每個(gè)人，又都在從事更專(zhuān)業(yè)化的工作。

　　諾貝爾獎獲得者舒爾茨在其勞動(dòng)力資本理論里，進(jìn)一步升華了亞當。斯密的理論。他提出在有限的生命周期里，專(zhuān)業(yè)化的學(xué)習可以使每個(gè)人不用重復學(xué)習別人已經(jīng)掌握的知識，從而大大加快整個(gè)社會(huì )知識積累的速度和規模。那么，為什么有的國家專(zhuān)業(yè)化分工水平高，而有的國家專(zhuān)業(yè)化分工水平低呢？關(guān)于這一問(wèn)題，亞當。斯密并沒(méi)有給出答案。在馬歇爾－薩繆爾遜思想基礎上形成的經(jīng)濟學(xué)主流—新古典經(jīng)濟學(xué)（neoclassical economics）理論，把企業(yè)看成是投入與產(chǎn)出之間的技術(shù)關(guān)系，并假定其有一個(gè)人格化的目標函數—利潤最大化。這實(shí)際上并不是真正的企業(yè)理論，因為它根本就沒(méi)有回答諸如“為什么會(huì )出現企業(yè)”這樣一些根本性的問(wèn)題。

　　20世紀90年代初，科斯獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，這使人們開(kāi)始注意到經(jīng)濟學(xué)的另一個(gè)平行分支—新制度經(jīng)濟學(xué)。這個(gè)理論的發(fā)端，是科斯（Coase，1937）大學(xué)時(shí)基本完成的一篇經(jīng)典論文。在這篇論文里，科斯首先問(wèn)：“為什么我們需要企業(yè)？”傳統經(jīng)濟學(xué)的回答是：“因為分工的需要�！北热缭谝巹澰嚎梢酝ㄟ^(guò)分工、合作完成單一規劃師所無(wú)法完成的大項目。但科斯認為這一觀(guān)點(diǎn)是錯誤的，因為市場(chǎng)就是用來(lái)組織分工的。一個(gè)規劃師通過(guò)付錢(qián)給工程師、建筑師，一樣可以完成很大的項目，而不必組成一個(gè)規劃設計事務(wù)所。芝加哥學(xué)派的鼻祖奈特給出另一個(gè)答案，即“規劃師分為兩類(lèi)，一類(lèi)喜歡風(fēng)險，另一類(lèi)厭惡風(fēng)險。結果是喜歡風(fēng)險的規劃師雇用厭惡風(fēng)險的規劃師，并獲得超額的報酬�！钡�科斯認為這也是錯的，因為這只不過(guò)意味著(zhù)需要一個(gè)保險市場(chǎng)，厭惡風(fēng)險的規劃師可以多買(mǎi)保險，而不必出賣(mài)自己勞動(dòng)力的支配權。那么，正確的答案是什么？科斯的回答是：“交易成本”。分工經(jīng)濟和自給自足經(jīng)濟最大的不同，就是前者在帶來(lái)專(zhuān)業(yè)化學(xué)習知識積累加快好處的同時(shí)，必須在擁有不同專(zhuān)業(yè)知識的人之間進(jìn)行交易，分工越發(fā)達，專(zhuān)業(yè)化程度越高，交易就越密集，成本就越高。而正是交易成本，限制了一個(gè)經(jīng)濟的分工水平，因此，企業(yè)的本質(zhì)就是可以通過(guò)內部計劃，減少交易成本。

　　自那以后，很多人沿著(zhù)這個(gè)思路企圖論證：市場(chǎng)是無(wú)效率的，企業(yè)可以通過(guò)計劃，減少不必要的交易成本。這似乎支持了計劃經(jīng)濟國家的實(shí)踐。實(shí)際上，國有企業(yè)之所以出現，很大程度上就是企圖繞過(guò)交易成本，直接實(shí)現高水平的勞動(dòng)分工。但是，計劃經(jīng)濟的實(shí)驗并不成功。直到20世紀80年代初，張五常（Steven Cheung，1983）才給出這一問(wèn)題的正確答案，即企業(yè)的出現不是因為計劃比市場(chǎng)更有效率，而是因為勞動(dòng)力市場(chǎng)的交易成本比產(chǎn)品市場(chǎng)的交易成本更低。就像在組織一個(gè)項目時(shí)，規劃師可以選擇外部委托，也可以選擇支付工資，雇用繪圖員來(lái)畫(huà)圖。按照第一種方式，繪圖員每畫(huà)一張圖都需要簽合同，就會(huì )不勝其煩，而且你也很難判斷每一張圖的真正價(jià)值。于是，你就會(huì )用第二種方法，干脆買(mǎi)斷對方的勞動(dòng)力—因為這樣只需要一次交易，雙方的交易成本可以大大降低。企業(yè)的出現，只是用交易效率高的“勞動(dòng)力市場(chǎng)”，代替交易效率低的“產(chǎn)品市場(chǎng)”，同用計劃代替市場(chǎng)，是完全不同性質(zhì)的兩碼事。

　　張五常研究的這個(gè)突破性進(jìn)展，使得有關(guān)企業(yè)制度的研究終于回到正確的軌道�？扑贡救松钪獜埼宄Ｑ芯康膬r(jià)值，在領(lǐng)取諾貝爾獎的演講中，多次提到張五常對企業(yè)理論的貢獻。但是張五常并沒(méi)有回答勞動(dòng)力交易的雙方，誰(shuí)應當雇傭誰(shuí)的問(wèn)題。對這個(gè)問(wèn)題的回答，就要回到1972年Alchian和Demsetz發(fā)表的經(jīng)典論文。在這篇經(jīng)典論文中，他們第一次將企業(yè)理論與剩余權（residual claims）聯(lián)系到一起—在企業(yè)這個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)中，人們往往會(huì )產(chǎn)生“搭便車(chē)”（free rider）的機會(huì )主義行為（偷懶），這時(shí)就需要有人監督和管理，那么如何使這個(gè)監督管理的人有效率，最好的辦法就是讓他擁有剩余權—獲得扣除成本后所有剩余所得的權利。在一個(gè)合約中，如果剩余權是對稱(chēng)分配的，合約的雙方就不是雇傭和被雇傭的關(guān)系；如果剩余權是不對稱(chēng)分配的，這時(shí)就會(huì )出現企業(yè)：擁有剩余權的一方是企業(yè)家，另一方就是雇員。企業(yè)家可以：①擁有剩余索取權；②修正或中止與雇員有關(guān)的權利；③轉讓他所擁有權力的權利。這種非對稱(chēng)的剩余權分配，被認為是企業(yè)的特征。

　　企業(yè)的目的是為了減少交易成本，但為什么剩余權的分配可以降低交易成本？楊小凱和黃有光20世紀90年代初（Yang and Ng，1993）提出的間接定價(jià)理論，揭示了剩余權減少交易費用的秘密，解釋了企業(yè)家何以在一個(gè)企業(yè)中居于核心地位的原因。根據他們的理論，在一個(gè)只有規劃師和繪圖員的市場(chǎng)里，有3種方式可以組織分工：第一，規劃專(zhuān)家將管理知識賣(mài)給繪圖員；第二，繪圖員雇用規劃專(zhuān)家幫助他設計；第三，規劃專(zhuān)家雇用繪圖員幫他干活。在第一種方式里，不存在企業(yè)，你交圖我付錢(qián)，如同“炒更”一樣，接活和畫(huà)圖的，擁有對稱(chēng)的剩余權。而后兩種方式，就會(huì )形式有成企業(yè)的運作模式。那么，哪種企業(yè)剩余權結構效率更高？楊小凱和黃有光的答案是：剩余權應該用來(lái)界定那種定價(jià)成本較高的勞動(dòng)。由于剩余權可以用來(lái)間接定價(jià)，因此，以前非常難以卷入分工的活動(dòng)，可以在市場(chǎng)上交易。

　　在上面這個(gè)例子里，繪圖員畫(huà)多少圖一眼就可以看出來(lái)，有經(jīng)驗的規劃師也可以看得出誰(shuí)的水平高，誰(shuí)的水平低。但是，規劃師的勞動(dòng)卻看不見(jiàn)、摸不到。他的方案好壞如何判定？他匯報水平對收益的貢獻有多大？這時(shí)，企業(yè)就會(huì )通過(guò)把剩余權界定給規劃師，來(lái)給其設計和管理的貢獻間接定價(jià)—減掉繪圖員畫(huà)圖的固定收益后，剩下的這一部分，就是規劃技術(shù)和管理知識的價(jià)格。因此，在一個(gè)有效率的設計事務(wù)所，一定是規劃師雇用繪圖員。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，企業(yè)家管理的價(jià)值更難定價(jià)，“企業(yè)家才能的發(fā)揮，甚至在事后都難以監督和計量，除了用類(lèi)似‘分成租合約’（sharecropping contract）這樣的制度安排，即由企業(yè)家人力資本的所有者分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)的剩余，否則企業(yè)家的才能是無(wú)法被‘激勵’出來(lái)的”（周其仁，1996）。因此，企業(yè)家必須擁有企業(yè)的剩余權�？扑梗–oase，1937）很早就注意到“發(fā)現價(jià)格”是市場(chǎng)經(jīng)濟中最主要的交易成本，而企業(yè)的功能之一，就是盡量避免增加“發(fā)現價(jià)格”的成本。間接定價(jià)理論揭示了企業(yè)為勞動(dòng)力定價(jià)的核心機制，解釋了市場(chǎng)上何以總是存在資本雇傭勞動(dòng)的現象。

　　企業(yè)的本質(zhì)乃是降低勞動(dòng)力交易成本的合約方式。因為無(wú)論在什么所有制下，勞動(dòng)力都是天然私有的。勞動(dòng)力的這一特點(diǎn)，使得任何企業(yè)組織必定是一種勞動(dòng)力交易的場(chǎng)所。在周其仁看來(lái)，“公有制企業(yè)的特征是‘沒(méi)有最終委托人的代理人’（agency without principle），各類(lèi)代理人本身都不擁有合法的對于生產(chǎn)資料的個(gè)人產(chǎn)權，也并不對任何擁有資料產(chǎn)權的個(gè)人負責”（周其仁，1996）。但這并不意味著(zhù)產(chǎn)權收益和分配問(wèn)題在公有制企業(yè)里自動(dòng)消失了。在所謂“所有者缺位”的狀況下，一切本來(lái)由所有者應得的權利和應負的義務(wù)，實(shí)際上并沒(méi)有完全消失�！敖�(jīng)濟資源在法律上的（de jure）所有權和事實(shí)上（de facto）的所有權并不總是一樣的”（周其仁，1996），因此，公有制企業(yè)（Public-Own Enterprise）不過(guò)是通過(guò)非市場(chǎng)途徑交易產(chǎn)權的一種組織，經(jīng)濟剩余權的分配仍然是這類(lèi)企業(yè)的核心問(wèn)題。

　　現在，我們已經(jīng)清楚了企業(yè)的本質(zhì)是降低交易成本，也知道了降低交易成本的手段—追求不對稱(chēng)的剩余權。按照科斯（1937）、阿爾欽和德姆塞茨（1972）、張五常（1983）和巴澤爾（1989）提出的理論，市場(chǎng)中的企業(yè)可以被理解為一個(gè)（或一組）由各類(lèi)資源所有者締結的市場(chǎng)合約。采用張維迎（1995）的一個(gè)定義就是：企業(yè)是一系列（不完全）契約（合同）的有機組合（nexus of incomplete contracts），是人與人之間進(jìn)行產(chǎn)權交易的一種方式。企業(yè)行為是企業(yè)所有成員之間及企業(yè)與企業(yè)之間博弈的結果。這里，企業(yè)成員間的目標函數都是約束條件下的個(gè)人效用最大化。這個(gè)定義看上去似乎很抽象，但卻非常重要，后面的分析將會(huì )反復用到這個(gè)定義。

　　現在我們先把企業(yè)理論放一下，從實(shí)證的角度來(lái)看一下一個(gè)國有企業(yè)轉向一個(gè)真正市場(chǎng)化的企業(yè)所遇到的實(shí)際問(wèn)題。首先，我們先來(lái)看一下目前規劃院的管理體制及其改制面臨的困境。

　　3、存量與定價(jià)—改革的兩處困境

　　我們先來(lái)看一個(gè)標準的規劃院管理結構——“院長(cháng)－所長(cháng)－職工”。同大多數國有企業(yè)一樣，院長(cháng)的剩余權在這里是虛置的，院長(cháng)是“國家”聘來(lái)的“經(jīng)理”。由于對“經(jīng)理”的激勵機制是固定的，因此，國有企業(yè)效率的改進(jìn)與否，他都不是最大的后果承受人。在國有企業(yè)中效率不高的企業(yè)，領(lǐng)導很少受到懲罰；效率高的企業(yè)，領(lǐng)導也沒(méi)有得到相應的獎勵（即使有，也大多是榮譽(yù)或級別）。實(shí)際上，他也沒(méi)有權力去決定企業(yè)的冒險性投資，如果授予其這種權力，就很難限制其機會(huì )主義行為（因為不是自己的錢(qián)）。因此，對于大多數國有企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，用即期的利潤投資長(cháng)期的固定資產(chǎn)，是一種愚蠢的行為。在這種制度下，最優(yōu)的管理者行為，就是在世界地圖上，把自己還沒(méi)有去過(guò)的地方標出來(lái)，然后趕在退休之前想辦法把這些標記除掉③。管理者的天然動(dòng)機就是分掉所有剩余。因此，除非管理者的收入被限定，而長(cháng)期投資可以作為“政績(jì)”轉化為晉升的資本，否則規劃院必須通過(guò)強制扣留“發(fā)展基金”的做法來(lái)防止管理者短期的機會(huì )主義行為④。

　　由于最終剩余權的虛置，經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有動(dòng)機改進(jìn)企業(yè)的效率，于是就會(huì )出現萊賓斯坦（Leibenstein）所謂的“X無(wú)效率”�！癤效率”是指在現有技術(shù)和資源水平下的生產(chǎn)潛力全部發(fā)揮時(shí)的效率。低于這個(gè)效率，就會(huì )被稱(chēng)為“X無(wú)效率”。如果每張圖的價(jià)格是10元時(shí)，市場(chǎng)上需要100張圖，企業(yè)為了獲得壟斷利潤，只出80張圖，每張賣(mài)15元，損失的20張圖是資源配置無(wú)效率而不是X無(wú)效率。X無(wú)效率是指一個(gè)設計院最大的潛力是出100張圖，但是，由于管理層沒(méi)有剩余權，監管效率很低，很多能夠節省和優(yōu)化的資源浪費了，或者技術(shù)上可行，也很容易做到的事，由于沒(méi)有相應的激勵機制，結果只出了80張圖。這時(shí)損失的20張圖，我們稱(chēng)之為X無(wú)效率。

　　國有規劃院時(shí)常出現這種X無(wú)效率。比如，一個(gè)部門(mén)任務(wù)非常多，需要擴張，但沒(méi)有辦公空間，而另一個(gè)部門(mén)任務(wù)不多，卻有多余的辦公空間，這時(shí)只要將辦公空間調劑一下，企業(yè)的生產(chǎn)規模就可以立即擴大。但是，因為增加的效率與管理者的利益無(wú)關(guān)，管理者就不會(huì )按照生產(chǎn)的需要，而是按人頭多少來(lái)分配資源—因為，得罪人承擔后果的是管理者本人，效率改進(jìn)的好處卻與他本人無(wú)關(guān)。同樣，在人力資源的分配上也是如此，一個(gè)部門(mén)的人均產(chǎn)值是100萬(wàn)元，另一個(gè)部門(mén)的人均產(chǎn)值是50萬(wàn)元，只要有一個(gè)人員從后一個(gè)部門(mén)流動(dòng)到前一個(gè)部門(mén)，總的產(chǎn)出就會(huì )提高50萬(wàn)元，但是，因為這是以損失后一個(gè)部門(mén)的利益為代價(jià)的，所以，管理層沒(méi)有動(dòng)機去鼓勵人員的流動(dòng)。因為，總產(chǎn)出的提高對他沒(méi)有激勵作用，但后一個(gè)部門(mén)經(jīng)理對他的壓力，卻是他個(gè)人要承擔的。

　　像其它國有企業(yè)一樣，危機壓力下的規劃院，也可能會(huì )出現承包制。這種轉讓部分剩余權的做法可以部分地消除X無(wú)效率。但是，由于承包者沒(méi)有完全的剩余權，X無(wú)效率仍然無(wú)法完全消除（尤其是長(cháng)期性的投入），因為他的承包權是不安全的，特別是當承包人的上級沒(méi)有剩余權的時(shí)候，他沒(méi)有激勵保證承包合同的執行，也沒(méi)有激勵找到最合適的承包人（楊小凱，1997）。一旦度過(guò)經(jīng)營(yíng)危機，承包者的好處開(kāi)始出現，上級就會(huì )有動(dòng)機改變承包者⑤。因為這時(shí)在他看來(lái)，承包者的好處，不是承包者創(chuàng )造的，而是他賦予的—給了誰(shuí)，誰(shuí)就可以得到承包的好處。對他而言，承包權的賦予，是他的權力，他可以把承包權作為獎勵給予他的親信；而對于真正有能力的經(jīng)營(yíng)者，則有意限制，以防對自己的地位構成威脅—因為管理者自己的位置也并不安全。所以，在不同的經(jīng)營(yíng)條件下，“聽(tīng)話(huà)的承包者”和“能干的承包者”在企業(yè)內部的地位完全不同。

　　在只有虛擬剩余權的企業(yè)，不會(huì )有真正的企業(yè)家；沒(méi)有真正的企業(yè)家，企業(yè)就一定會(huì )出現X無(wú)效率；而在一個(gè)競爭性的市場(chǎng)上，X無(wú)效率的企業(yè)，一定會(huì )敗給X有效率的企業(yè)。那么，國有規劃院在未來(lái)的規劃市場(chǎng)中，能否繼續獲得壟斷的地位（特點(diǎn)是可以將價(jià)格抬高到市場(chǎng)平均水平之上）就是這一制度能否生存的關(guān)鍵。我的判斷是，未來(lái)的規劃行業(yè)將會(huì )變得越來(lái)越開(kāi)放，越來(lái)越具有競爭性，暴利時(shí)代很快就會(huì )過(guò)去，只有及時(shí)改革，才能適者生存。因此，任何將剩余權虛置的改革方案，實(shí)質(zhì)上都是在回避矛盾—只要“我”這一屆壟斷權還可以茍延殘喘，問(wèn)題總可以推到下一屆。這種做法的結果和需要條件，已經(jīng)為世界上所有“國有企業(yè)”的實(shí)踐所證實(shí)。我們的實(shí)驗結果也表明，由于制度轉換需要巨大的增量作為轉換的空間，因此，在高速增長(cháng)的階段，推遲必要的改革，將會(huì )喪失大好的改革時(shí)機，導致舊制度下形成更大的存量，使今后的改革更加困難。

　　那么，有沒(méi)有可能像其它企業(yè)改制一樣，由現在的管理層買(mǎi)斷國有規劃院的產(chǎn)權？現在企業(yè)可以采用這種改革措施的只有兩種情形：第一，企業(yè)在初創(chuàng )階段。這時(shí)管理層的個(gè)人收入或預期的個(gè)人收入，支付得起企業(yè)的“市場(chǎng)價(jià)格”。所以，一些地方的小規劃院，可以采用這個(gè)辦法，一次性買(mǎi)斷，或用規劃院以后的剩余逐漸買(mǎi)斷全部產(chǎn)權。第二，創(chuàng )業(yè)者買(mǎi)斷。有些企業(yè)雖然規模龐大，管理層無(wú)力買(mǎi)斷產(chǎn)權，但是，現在的管理層，基本上就是當年的創(chuàng )業(yè)者（比如聯(lián)想），這時(shí)，他們的歷史貢獻可以作價(jià)。

　　但是，這兩個(gè)途徑在多數規劃院都行不通。因為，第一，多數規劃院規模巨大；第二，現在的領(lǐng)導人，大多不是創(chuàng )始人。以中規院為例，這一屆院領(lǐng)導接手時(shí)規劃院的市值，僅“商譽(yù)”這項無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)格就是一個(gè)天價(jià)，加上國有規劃院的獲利潛力和形成的固定資產(chǎn)，不要說(shuō)現在的院領(lǐng)導層，即使現在全體職工傾家蕩產(chǎn)，也未必能買(mǎi)得下來(lái)。

　　那么，企業(yè)的買(mǎi)斷可否通過(guò)期權的方法實(shí)現（即先將虛擬的剩余權界定給管理層，然后，管理層用企業(yè)的剩余分期購買(mǎi)企業(yè)，直到獲得完全的產(chǎn)權）？假如現在企業(yè)市值1億元，現有的管理層沒(méi)有一個(gè)創(chuàng )始者，因此，他們必須向國家和創(chuàng )始股東購買(mǎi)企業(yè)。假設企業(yè)每年的剩余是1　000萬(wàn)，企業(yè)家分配掉500萬(wàn)，剩下的500萬(wàn)用于收購企業(yè)資產(chǎn)，那么在不考慮利息的情況下，10年以后，就可以獲得50％的產(chǎn)權，只需要另外再支付100萬(wàn)元，就可以成為企業(yè)的所有者。

　　這個(gè)設計看似很巧妙，但有兩個(gè)問(wèn)題。

　　第一，涉及生命周期理論。根據諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者Franco Modigliani的生命周期理論（life-cycle theory），個(gè)人將在其工作的年份進(jìn)行儲蓄，以便不減少他們退休后的消費。這就要求現在的管理層有相同的生命周期和消費偏好。如果管理層不是所有的成員都能做到那個(gè)年齡怎么辦？比如說(shuō)，一位領(lǐng)導獲得剩余權后第二年就退休了。即使可以坐滿(mǎn)年頭的管理層是否愿意放棄目前的即期收入，購買(mǎi)幾十年以后的東西？也許他明天就要付購房款，他的小孩明天就要上學(xué)，但他的收入都去用來(lái)購買(mǎi)“產(chǎn)權”了。也許有人會(huì )說(shuō)，他可以出售剩余權，將期權套現，但是，套現以后，他又變成了代理人，他還有動(dòng)力改進(jìn)院里的管理嗎？如果有人買(mǎi)得起國有規劃院，為什么我們不在一開(kāi)始就將國有規劃院直接賣(mài)給他？

　　第二，如何選擇購買(mǎi)者。因為在一個(gè)非創(chuàng )業(yè)者的管理層，理論上講，他們同全院所有職工的身份一樣—都是打工的，因此，獲得企業(yè)剩余權的機會(huì )也應當是一樣的。但如果全體國有規劃院職工（理論上還應當有退休的職工和調離的職工）共同擁有產(chǎn)權，管理層依然沒(méi)有激勵機制，國有規劃院必定會(huì )變成為內部人擁有的、建立在低效率民主管理基礎上的集體企業(yè)，而不是一個(gè)像上市公司那樣的市場(chǎng)化的企業(yè)—因為外部人擁有企業(yè)，產(chǎn)權像普通商品一樣流動(dòng)性極大，具有完善的退出機制，不需要低效率的企業(yè)內民主作為補償。

　　前一段時(shí)間，有人提出一種改革方案，建議把產(chǎn)權界定給不超過(guò)一定人數（比如50個(gè)人）的一小部分“骨干”。這樣，第一，可以通過(guò)平攤，降低管理層購買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)權需要的資金；第二，不會(huì )太大，變成人人擁有所有權的集體企業(yè)；

　　第三，“精英”不會(huì )流失。但是，根據我在廈門(mén)分院和名城所的經(jīng)驗，這條路依然不可行。還以中規院為例，首先，“幸運的50人”包不包括退休的領(lǐng)導層和職工？不包括顯然不公平，因為退休領(lǐng)導更像創(chuàng )業(yè)者；如果包括，這個(gè)范圍可就大了，最后現在的管理層卻沒(méi)有多少可以進(jìn)入所有者的行列，結果變成了現在的職工給退休的職工打工。改革的初衷——建立有激勵機制的企業(yè)制度也就成了泡影。其次，即使不包括退休領(lǐng)導層，50個(gè)人還是太多。他們之間的交易成本本身就是個(gè)大問(wèn)題（貢獻如何評估？誰(shuí)管理誰(shuí)？等），剩余權的分散（相當于一個(gè)50人的集體企業(yè)），仍然會(huì )削弱改進(jìn)管理的激勵機制。最后，國有規劃院專(zhuān)業(yè)技術(shù)存量中很大一部分集中在按目前行政級別劃分的50個(gè)人以外。在目前的中規院，按照目前的行政級別往下排50個(gè)人，至少會(huì )把2/3以上最優(yōu)秀的設計人員排除在外，而這些人，才是中規院之所以值這么多“錢(qián)”的根本原因。但如果不按照行政級別排，那么標準是什么？因為行政級別是既得利益，破壞這個(gè)規矩，院長(cháng)本身能否獲得剩余權都會(huì )成為問(wèn)題。從本質(zhì)上講，這種辦法同期權購買(mǎi)企業(yè)的設計（用別人的收益把別人的產(chǎn)權買(mǎi)下來(lái)）一樣，都是變相的國有資產(chǎn)流失。

　　對于規劃院這樣建立在知識資本上的企業(yè)，最重要的財富不是它的計算機，不是它的房子，不是它的汽車(chē)，而是它的招牌和職工。廈門(mén)分院白手起家和名城所死而復生的經(jīng)歷，使我相信，規劃院可以什么都沒(méi)有，但只要有了這兩樣東西，就完全可以從頭再來(lái)。而恰恰是這兩樣東西，只能評估不能分配：在中規院，一旦擁有“知識資本”的另外300人另起爐灶，剩下的“幸運的50人”就立刻一錢(qián)不值。勞動(dòng)力資本的最大特點(diǎn)，就是其一定是私有的。不管什么所有制，不管是誰(shuí)投資的，勞動(dòng)力資本完全屬于其依附的個(gè)體。你可以認為這300人是中規院培養的，但只要他們愿意，他們隨時(shí)可以把勞動(dòng)力賣(mài)給任何一個(gè)出價(jià)更高的企業(yè)。

　　這時(shí)，制度的改革就涉及到前文所提到的第二個(gè)大障礙：知識依賴(lài)型的企業(yè)如何發(fā)展和擴大？這是一道全世界知識型企業(yè)都在探索的難題。因為根據標準的制度經(jīng)濟學(xué)，企業(yè)之所以能夠具有較低交易成本，關(guān)鍵是通過(guò)剩余權的間接定價(jià)，回避對一種最難定價(jià)的勞動(dòng)定價(jià)。但是，在知識依賴(lài)型的企業(yè)里，卻有兩樣勞動(dòng)需要定價(jià)—管理和知識，而這兩樣東西的價(jià)格都很難通過(guò)市場(chǎng)的方法獲得。熟悉規劃的人都知道，按照完全一樣標準完成的規劃任務(wù)（比如一樣的圖紙），水平不同的規劃師，成果的價(jià)值完全不同，就像同樣都是藝術(shù)家，消耗的成本完全一樣，藝術(shù)品的價(jià)值卻天壤之別一樣。管理的價(jià)值難以定價(jià)，更是最初企業(yè)出現的原因。

　　現在的問(wèn)題是，企業(yè)的剩余權，只能給其中一種產(chǎn)品的價(jià)值定價(jià)—或是管理的人雇用有技術(shù)的人，或是有技術(shù)的人雇用搞管理的人。在廈門(mén)分院的實(shí)踐是，擁有管理才能的人和擁有技術(shù)的人平分剩余權，即合伙人制度。這種制度只適于人數很少且個(gè)人能力差別不大的情況⑥。一旦擁有技術(shù)和管理知識的人很多—比如50個(gè)人—他們之間的能力和貢獻必然存在巨大落差，平分剩余權就會(huì )使其中的有些人“免費搭車(chē)”，而使剩余權喪失激勵作用。因為平分剩余權隱含的前提是，所有以自己管理知識或技術(shù)知識加入管理層的人，其對于企業(yè)的貢獻必須是完全一樣的。顯然，只要人數超過(guò)一定規模，時(shí)間超過(guò)一定周期，這個(gè)條件根本不可能滿(mǎn)足。

　　國外的企業(yè)，特別是知識型企業(yè)，為了用剩余權同時(shí)界定管理產(chǎn)權和知識產(chǎn)權，創(chuàng )造了大量的高度復雜的內部產(chǎn)權交易形式。例如期權就是其中的一種知識產(chǎn)權定價(jià)工具：一個(gè)人聲稱(chēng)他的技術(shù)具有極高的商業(yè)價(jià)值，但是無(wú)法證明，這時(shí)公司給他一種許諾—一旦他的產(chǎn)品真的給企業(yè)帶來(lái)大量利潤，增加的這一部分就按一定的比例分成，但在這種技術(shù)被證明之前，他什么也拿不到。管理上也是如此，一個(gè)人的管理能力也許很高，但是我不能憑一紙任命就讓他成為企業(yè)的股東，并獲得剩余權，他必須使企業(yè)達到一定增長(cháng)值，多出來(lái)的這部分，他才可以按照當初約定的比例兌現。

　　第二種知識定價(jià)工具就是股權的稀釋和再分割。假如在我的事務(wù)所里，有一個(gè)人設計水平極高，他的名氣足以能使其離開(kāi)事務(wù)所，成為擁有獨立剩余權的老板。倘若失去此人，會(huì )對事務(wù)所有很大影響。這時(shí)，我就會(huì )把他變?yōu)楹匣锶�，以換取他留下。只要他的貢獻足夠大，損失的剩余權（股份）就會(huì )合算。而留下的設計高手，也避免了自己創(chuàng )業(yè)的種種麻煩。這是一個(gè)做大蛋糕，但獲取較小份額的做法。這個(gè)做法的關(guān)鍵是用剩余權交換后的“蛋糕”要足夠大。

　　但這兩種辦法，目前的規劃院都沒(méi)法仿效。因為在沒(méi)有股份化之前，沒(méi)有可能用不存在的東西同擁有管理知識的人和擁有技術(shù)知識的人進(jìn)行橫向（股權）或縱向（期權）的產(chǎn)權交換。

　　第三種辦法就是根本沒(méi)有剩余權交換。在這樣的企業(yè)里，剩余權是創(chuàng )業(yè)老板的，如果某個(gè)人想獲得剩余權，就得出去單干。在WS Atkins公司，每年4月份職工的工資都將被重新評估。這樣雖然可以解決激勵機制問(wèn)題，但因為評估完全靠主觀(guān)判斷，難度極大�？梢韵胂筮@樣的制度在規劃院這樣的國企里，意味著(zhù)多么巨大的成本。一個(gè)好的企業(yè)不僅要有有效的激勵機制，還必須盡可能采取低成本的激勵機制。如果企業(yè)很難對職工的績(jì)效給出客觀(guān)的評估，這樣的機構就會(huì )出現一個(gè)難以解決的問(wèn)題—無(wú)法留住最優(yōu)秀的人才。所以，西方知識依賴(lài)型的企業(yè)里，大量出現跳槽現象（尤以硅谷為甚），企業(yè)的知識和資源難以積累。

　　這個(gè)制度的另一個(gè)壞處，就像我國原來(lái)的國企一樣，工資完全是剛性的，很少有人的工資會(huì )被下調。這樣，在經(jīng)濟高增長(cháng)的時(shí)候問(wèn)題不大，但是一旦外部環(huán)境不景氣，經(jīng)濟出現困難，公司就會(huì )出現巨大虧損。對于WS Atkins這樣的公司，如果虧損，還可以裁員，但在我國的國企里，這條路走起來(lái)非常困難，因為裁減別人的人，并不是真正的老板。國企改革中，下崗職工巨大的反彈，就是對這種非法裁員權力的否定，而不能裁員的企業(yè)最后只有走倒閉這一條路。

　　特別有意思的是，在我觀(guān)察過(guò)的外國企業(yè)里，其工作績(jì)效和沒(méi)有改革前的中規院癥狀完全一樣，沒(méi)有剩余權的人，很少“有額外”（自覺(jué)性）努力的動(dòng)機，而且“炒更”現象普遍存在——當然，他們不會(huì )用上班時(shí)間，不會(huì )用單位的設備，更不會(huì )用公司的圖簽，而是利用業(yè)余時(shí)間。對他們而言，公司支付他們上班時(shí)間的勞動(dòng)報酬，下班后的一切可以由個(gè)人自由支配。但是，熟悉知識生產(chǎn)的人都知道，創(chuàng )意和思考是連續的過(guò)程，努力的程度和上班時(shí)間的長(cháng)短沒(méi)有什么關(guān)系。所以，這類(lèi)企業(yè)最優(yōu)秀的人才，大多最終會(huì )跳出來(lái)單干——開(kāi)始為公司干，一旦建立自己的聲譽(yù)、掌握某種獨有的技術(shù)或者擁有自己的客戶(hù)，就會(huì )把公司的業(yè)務(wù)拉走。很多國外回來(lái)的“海歸派”，走的都是這條路徑。

　　隨著(zhù)規劃市場(chǎng)的突然繁榮，有人開(kāi)始將這種固定年薪制吹捧成“現代企業(yè)制度”，理由是國外類(lèi)似的公司多是這樣的機制。但是，在我看來(lái)，這只不過(guò)是“邯鄲學(xué)步”。如果說(shuō)原來(lái)規劃院還可以靠基層的剩余權，建立有效的激勵機制，抵消高層沒(méi)有剩余權的X無(wú)效率，那么，一旦取消基層剩余權，權利重新向院里集中，這種激勵作用會(huì )很快消失，從而喪失剛剛獲得的市場(chǎng)競爭力�，F在有一種淺薄的思想，就是企圖直接復制西方咨詢(xún)類(lèi)企業(yè)的模式，從產(chǎn)權改造開(kāi)始，建立徹底的“現代企業(yè)制度”，即“大老板+職業(yè)經(jīng)理人”制度，其實(shí)這是典型的“東施效顰”，得到的只是現代企業(yè)的外表和皮毛。諾斯（1994）的路徑依賴(lài)理論表明，制度的初始狀態(tài)決定了制度形成的路徑。從國有企業(yè)到市場(chǎng)企業(yè)制度的轉化，是一個(gè)巨大的壕溝，我們看到對岸人家的體制很好，但如果我們不找到一塊“墊腳石”，就不可能一步跨過(guò)去。

　　4、轉向增量—廈門(mén)分院的實(shí)驗

　　國有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下如何生存？按照經(jīng)濟學(xué)標準教科書(shū)上的說(shuō)法，這是不可能的—因為產(chǎn)權的殘缺，使國有企業(yè)缺少必要的激勵機制，相反卻會(huì )誤導人們想方設法，去占有“不屬于任何人”的公共資產(chǎn)。當時(shí)中規院的所有分院的情況，似乎都在印證這個(gè)結論。無(wú)所不在、幾近瘋狂的“炒更”，使這些分院更像是一個(gè)瓜分遺產(chǎn)的最后晚餐。正如周其仁（1996）所言，“除非資源沒(méi)有價(jià)值，私人斷然不會(huì )在‘公共領(lǐng)域’邊界之外自動(dòng)卻步�？傆腥嗽噲D獲取公共領(lǐng)域資源的價(jià)值，并建立事實(shí)上的排他性權利�！鼻疤K聯(lián)和東歐國家按照標準經(jīng)濟學(xué)教科書(shū)進(jìn)行的試驗，被證明是一場(chǎng)災難。西方發(fā)達國家的實(shí)踐也證明了這一點(diǎn)，我在英國工作期間，發(fā)覺(jué)撒切爾執政期間的私有化政策，并沒(méi)有使原來(lái)的國企，比如BT、鐵路部門(mén)變得更有效率。一直到現在，英國主流的觀(guān)點(diǎn)仍然認為當年的私有化并不成功。這些都表明，事情遠不像標準的經(jīng)濟學(xué)模型描述的那樣簡(jiǎn)單。

　　面對市場(chǎng)壓力，從20世紀90年代初期開(kāi)始，中規院的分院管理制度進(jìn)行了一項重要的改革—財務(wù)分權。這個(gè)改革的核心安排就是在所有的項目收入中，總院占30％，分院占70％�？傇禾峁┥套u(yù)（包括資質(zhì)），負責本院職工的醫療費、退休金等；分院則支付與所有當地企業(yè)一樣的成本—稅收、設備、日常費用。分院可以自由聘用、解聘非本院職工，可以和外單位合作。成本結余以后，全部留在分院用于發(fā)展和支付獎金，這就意味著(zhù)獎金不是固定的—分院第一次擁有了企業(yè)的剩余權。它使得中規院的二級組織第一次有可能像一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)。中規院在分院中實(shí)行“分稅制”，實(shí)際上為企業(yè)制度的誕生打開(kāi)了重要的缺口（其意義相當于1994年的中央地方分稅制，催生了“城市經(jīng)營(yíng)革命”）�？傇汉头衷旱倪@個(gè)“契約”，把部分剩余權界定給了分院，使分院有可能像一個(gè)企業(yè)一樣在市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)�？傇簞t主要提供公共產(chǎn)品—“企業(yè)品牌”和后勤服務(wù)，并根據提供的公共服務(wù)進(jìn)行“抽稅”。

　　這個(gè)制度改革只是提供了一個(gè)走向企業(yè)制度的框架，有了這個(gè)框架并不意味著(zhù)現代企業(yè)制度的自動(dòng)建立⑦。那么如何將這種虛擬的剩余權，轉變?yōu)榫唧w的、真正的激勵機制呢？因為對于廈門(mén)分院來(lái)講，這個(gè)制度的實(shí)施有兩個(gè)具體的困難：

　�。�1）設計水平和專(zhuān)門(mén)技術(shù)是一種幾乎同樣難以界定的價(jià)格勞動(dòng)，而剩余權只能用來(lái)界定一種最難定價(jià)的產(chǎn)品。如果將剩余權界定給管理者，高水平的設計人員就會(huì )離開(kāi)；如果界定給設計人員，管理人員就缺少激勵機制。

　�。�2）廈門(mén)分院不是白手起家，其“公共資產(chǎn)”—總院的品牌和以前中規院投入的存量，是現在所有職工共有的。依靠這一部分資產(chǎn)獲得的剩余應該屬于大家。

　　于是在廈門(mén)分院，我們采用了一個(gè)變通但卻十分有效的辦法—虛擬合伙人制度，以解決剩余權的界定問(wèn)題。這個(gè)辦法的核心就是通過(guò)分院高速的擴張，將剩余權建立在增量的基礎上。具體辦法是：將所有職工分為兩部分，一部分是“本院”的職工，另一部分是“外聘”的職工�？傇菏欠衷旱拇蠊蓶|，其財產(chǎn)通過(guò)每年收入上繳獲得的現金流體現；本院的職工是分院的“股東”，獲得上繳總院比例后的凈結余：“外聘”的職工為分院“雇”的打工者，根據表現和經(jīng)驗取得工資。此時(shí)，廈門(mén)分院的運行和一個(gè)標準的企業(yè)沒(méi)什么兩樣，雇員只知道自己的工資，而不必操心分院的收入，只要他覺(jué)得不合算，可以隨時(shí)走人。同樣，分院如果覺(jué)得員工沒(méi)有達到績(jì)效的要求，可以降低其工資，也可以解除其聘約。職工不是由總院分配（否則就會(huì )出現非創(chuàng )業(yè)股東），而是直接從勞動(dòng)力市場(chǎng)、大學(xué)、社會(huì )甚至其它公司招聘。表現好的職工可以漲工資，優(yōu)異的職工，可以吸收進(jìn)來(lái)，成為新的“股東”。由于1993年以后，大批本院職工返回北京總院，留下的職工極少（3人～4人），這就為廈門(mén)分院的制度轉軌，創(chuàng )造了一個(gè)千載難逢的機會(huì )—只要增量部分足夠大，就不會(huì )產(chǎn)生激勵不足的問(wèn)題。實(shí)際上這3人～4人就好像是分院虛擬的“董事會(huì )”成員，分院院長(cháng)則是“董事長(cháng)”兼“總經(jīng)理”。

　　明確的剩余權制度很快顯示出強大的生命力，廈門(mén)分院迅速成為所有分院中新制度試驗最密集的一個(gè)，如成立合資公司、聘用外院打工人員、工程總承包，甚至在其它城市建立自己的“分院”。其中，最成功的就是大規模發(fā)展了外聘人員的機制，廈門(mén)分院可以像當地所有企業(yè)一樣，通過(guò)廈門(mén)人事局直接接收大學(xué)生，這些大學(xué)生不僅有完整的檔案、社會(huì )保險合同，同時(shí)還擁有廈門(mén)地方戶(hù)口和當地的選舉權。與此同時(shí)，分院還聘用許多低成本的非專(zhuān)業(yè)“繪圖員”，開(kāi)創(chuàng )了制度化大規模引進(jìn)本科實(shí)習學(xué)生并從中選擇未來(lái)職工的先例。廈門(mén)分院后來(lái)的發(fā)展表明，這一本地化的政策極為重要。在廈門(mén)，凡是沒(méi)有能夠成功實(shí)現本地化的設計院，大多退出了當地的市場(chǎng)競爭。中規院其它分院的發(fā)展也表明，這一策略實(shí)施的好壞，是其能否在競爭性的地方市場(chǎng)長(cháng)期存活的“分水嶺”⑧。

　　在這個(gè)制度下，廈門(mén)分院內部形成了復雜的分工。以前，一個(gè)職工不論水平高低、特長(cháng)如何，他必須親自做所有事情—做方案、畫(huà)圖、裝訂、校對、匯報，甚至買(mǎi)飛機票、報銷(xiāo)。根據我的觀(guān)察，規劃師從事的很多工作（大約70％以上），實(shí)際上根本不必自己親自做。但在廈門(mén)分院，高水平的規劃師主要集中在做方案上，新來(lái)的規劃師為其完成輔助工作，繪圖員為其完成大部分制圖工作，其余財務(wù)、文秘、后勤等工作，又有專(zhuān)門(mén)的消耗更低成本的聘用人員完成。這樣每一個(gè)規劃師，特別是高水平規劃師的效率就會(huì )大大提高。在廈門(mén)分院，核心設計人員同時(shí)管理10個(gè)～20個(gè)項目是家常便飯。而在以前，這樣做一定會(huì )以質(zhì)量降低為代價(jià)。

　　同時(shí)，由于同全國和當地設計院展開(kāi)水平分工，廈門(mén)分院的“食譜”顯著(zhù)擴大。廈門(mén)分院的資質(zhì)是所有分院最全的，甚至比總院還全。從設計領(lǐng)域來(lái)看，除規劃外，還包括市政工程施工圖、規劃－市政總承包、小區－單體建筑設計。分院完成的南海一路、龍巖大道是中規院完成的從設計到交付使用的最大的道路—管線(xiàn)施工圖設計項目。分院還是全院最早擁有大型居住區規劃完全建成實(shí)踐的單位。寧波鄞縣中心區、廈門(mén)新陽(yáng)工業(yè)區、廈門(mén)中亞城等大型開(kāi)發(fā)區，更是從規劃到市政施工圖一氣呵成。在分院，私人“炒更”的現象完全絕跡，加班的強度完全可以和任何私營(yíng)設計公司相比。除了汽車(chē)外，辦公條件和設備在當時(shí)全院各單位中都是屬于一流的，不僅是全院最早實(shí)現完全計算機出圖和計算機網(wǎng)絡(luò )化，也是最早實(shí)行居住和工作場(chǎng)所完全分開(kāi)的分院之一。

　　20世紀90年代初，廈門(mén)分院（當時(shí)稱(chēng)“設計部”）本來(lái)已經(jīng)準備撤點(diǎn)，當時(shí)，其不但產(chǎn)值是所有分院中最低的，而且幾乎沒(méi)有任何新的項目。不到10年的時(shí)間，廈門(mén)分院就成為總產(chǎn)值僅次于深圳分院的地方分支機構。按本院職工人數計算的標準人均產(chǎn)值和凈上繳額，在全院所有獨立核算的機構中遙遙領(lǐng)先。廈門(mén)分院同時(shí)還啟動(dòng)了向全國性設計機構發(fā)展的進(jìn)程，市場(chǎng)范圍除福建省內多個(gè)地區外，還包括天津、浙江、湖北、廣東、山東等不同省市，廈門(mén)以外的設計任務(wù)最高時(shí)，可以占到產(chǎn)值的1/2以上。廈門(mén)分院甚至還在寧波嘗試性地建立了擁有全套設計資質(zhì)的“分院”。管理（工商、稅收、勞保、資質(zhì)審查）也幾乎完全地方化，和一個(gè)獨立的企業(yè)完全一樣。

　　從制度經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)看，廈門(mén)分院當時(shí)存在兩個(gè)隱含的“合約”：第一，是總院和分院的“合約”。在這個(gè)“合約”里，剩余權是對稱(chēng)分配的。分院相當于一個(gè)獨立的企業(yè)，分院的職工和總院，分別獲得各自投入的份額。第二，是分院內部不同職工間的“合約”。在這個(gè)“合約”里，剩余權不是對稱(chēng)分配的，老職工相當于“股東”，是“董事會(huì )”的成員。新職工則是分院聘用的，只拿工資不參與剩余的分配。換句話(huà)說(shuō)，新職工按市場(chǎng)價(jià)格，拿固定收入，旱澇保收。如果不滿(mǎn)意可以隨時(shí)離開(kāi)。老職工分配余下的剩余，而這部分是有風(fēng)險的—效益好，收益可以遠遠高于平均水平，效益不好也可能分文沒(méi)有。

　　現在，很多人對這種“合約”方式并不滿(mǎn)意，認為這只不過(guò)是“低檔次”的“承包”，而不是真正的企業(yè)制度。沒(méi)錯，由于剩余權是有“有效期”的，因此，總院與分院的合約本質(zhì)上就是一種承包的關(guān)系—總院臨時(shí)把一部分剩余權交給分院，就像農民獲得暫時(shí)的土地承包權一樣。但是，這個(gè)制度同原來(lái)總院聘用所有職工的固定工資制相比，卻是革命性的進(jìn)步—它使得國有企業(yè)第一次擁有了“影子剩余權”。特別重要的是，這個(gè)制度成功地回避了存量的產(chǎn)權問(wèn)題—它被包括在上繳的30％中了—從而把改革的注意力集中在增量部分的分配上。后面的分析中我們會(huì )看到，存量產(chǎn)權問(wèn)題在國企轉制時(shí)是非常難處理的。

　　很多人也許會(huì )說(shuō)，大規模地實(shí)行承包制，豈不是回到了改革開(kāi)放之初的階段？我們?yōu)槭裁床荒芤徊娇绲健艾F代企業(yè)制度”？

　　這種制度歧視在制度經(jīng)學(xué)的發(fā)展中曾經(jīng)相當普遍。農地制度的研究就是一個(gè)典型。在經(jīng)典的農地制度中，土地所有者可以有3種經(jīng)營(yíng)方式：雇工自營(yíng)、定租制和分成制。第一種制度，大約相當于固定工資的聘用制；第二種制度大約相當于上繳固定數量的承包制；第三種制度就是現在中規院實(shí)行的“分成租合約”制。在現代制度經(jīng)濟學(xué)方法被引入經(jīng)濟分析之前，馬歇爾及其追隨者都認為，分成制是非效率的。這種觀(guān)點(diǎn)影響非常廣泛，有些經(jīng)濟學(xué)家還通過(guò)數學(xué)模型，證明結論的嚴密性。但是，經(jīng)驗觀(guān)察表明，在實(shí)行分成制的地方，土地邊際產(chǎn)出不僅不為零，反而比其它兩種效率更高。為什么經(jīng)濟學(xué)上被證明是無(wú)效率的制度可以長(cháng)期存在？張五常（1968）對佃農理論的開(kāi)創(chuàng )性研究和現代博弈論的發(fā)展揭示了其中的秘密。

　　我們先看一下雇工自營(yíng)制和比例分成的效率差異。張五常在討論中引入了監督成本和風(fēng)險的概念。首先，農業(yè)生產(chǎn)的廣布性和勞動(dòng)效果的滯后性，使得農業(yè)生產(chǎn)的監督成本相當高。雇工自營(yíng)的制度下，只有“高玉寶”（雇工）自己知道投入了多少勞動(dòng)，“周扒皮”（雇主）無(wú)從監督，這種信息不對稱(chēng)使得監督成本極高，這一點(diǎn)同知識依賴(lài)型企業(yè)完全一樣—雇工可能出工不出力。分成制下，雇工獲得部分剩余，激勵的程度大大提高。其次，是經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險。農業(yè)生產(chǎn)從投入到收入周期長(cháng)，對外部條件（如氣候）依賴(lài)很大，即使完全努力，仍然存在風(fēng)險。分成制則可以使雇工與地主分攤風(fēng)險。而固定制風(fēng)險完全在雇工一方，自營(yíng)雇工制風(fēng)險完全在地主一方。一旦出現波動(dòng)，這兩種方式都會(huì )由于抗風(fēng)險能力差而出現違約（地主發(fā)不出工資或佃戶(hù)抗租）。

　　現在，我們再來(lái)看看定租制和比例分成制的差異。根據標準的經(jīng)濟學(xué)理論，固定上繳份額的激勵和約束都遠遠大于分成制。 Newbery和Stiglitz（1979）在此基礎上對風(fēng)險因素進(jìn)行了研究，認為對風(fēng)險的偏好使農民選擇不同的制度：能力強的農民選擇固定比例制，能力中等的農民選擇比例分成制，能力最差的農民選擇雇工制。Bingswanger和Rosenzweig（1984）進(jìn)一步提出“租佃階梯”以解釋農民何以能隨著(zhù)能力的提高，從雇工、租佃農、定租農轉變?yōu)樽愿�農⑨。當初廈門(mén)分院曾提出按照當時(shí)全院預先上繳的全院最高人均水平核定份額，并完全獲得最終實(shí)際收入的方案，但最后總院沒(méi)有接受這個(gè)方案�，F在回想起來(lái)，院里之所以沒(méi)有采用定租制，除了要保持分院制度的統一外，很大程度上是由于總院與分院之間信息不對稱(chēng)—總院并不知道分院真正的潛力，而我們則很清楚，按照廈門(mén)分院的管理方式，人均產(chǎn)值必定遠遠高于全院的最高水平。明尼蘇達大學(xué)的王一江從博弈論角度進(jìn)行的研究證明，比例稅優(yōu)于固定稅。因為在信息不對稱(chēng)的條件下，即使約好了固定的數量，一旦總院發(fā)現分院實(shí)際產(chǎn)值比預期目標要高得多或分院沒(méi)有達到預期目標，其中一方就會(huì )修改合同（總院悔約或分院拒絕超額上交），這會(huì )導致“對策論”里著(zhù)名的承諾可信性問(wèn)題（credibility of commitment）的產(chǎn)生，結果就是交易成本更高的合約重議（renego-tiation）。

　　楊小凱（2004）在提到這個(gè)制度經(jīng)濟學(xué)的突破時(shí)說(shuō)道：“分成地租制度曾被經(jīng)濟學(xué)家認為是不利于經(jīng)濟發(fā)展的制度，因為佃農沒(méi)有得到他的努力所產(chǎn)生出的全部邊際收益，生產(chǎn)積極性會(huì )受到打擊�！钡�是1970年發(fā)展起來(lái)的信息經(jīng)濟學(xué)證明，當測定農民努力程度的交易費用很高，且生產(chǎn)又有不確定性時(shí)，我們會(huì )有分擔風(fēng)險和提高激勵的兩難沖突。當低產(chǎn)量出現時(shí)，從分擔風(fēng)險出發(fā)，地主不應該對佃戶(hù)有很大懲罰，但從提供激勵考慮，產(chǎn)量不高時(shí)地主就應懲罰佃戶(hù)。當佃農的工作努力很難測定且生產(chǎn)中的風(fēng)險很高時(shí)，分成地租就是這個(gè)兩難沖突的最有效的折衷方案。因此，在一個(gè)自由契約制度中自發(fā)產(chǎn)生的分成地租制度是一種有效率的土地制度（斯蒂格利茨，1974；張五常，1969）。

　　土地制度的多樣化非常符合現代信息經(jīng)濟學(xué)和租佃理論的預期。這些理論證明：當生產(chǎn)中風(fēng)險很高，生產(chǎn)者的努力水平很難測定時(shí)，分成地租是最有效的；當風(fēng)險很小時(shí)，固定地租最有效率；當生產(chǎn)者努力水平測定費用低時(shí)，雇傭關(guān)系最有效率；當風(fēng)險不太大也不太小時(shí)，分成地租和固定地租會(huì )在合約中同時(shí)出現，而由于地主與佃農共同分擔分成地租的風(fēng)險，所以租金水平會(huì )高于地主不承擔風(fēng)險的固定地租。

　　所有這些土地制度都是在特定條件下分擔風(fēng)險和提供激勵的兩難沖突之間的最優(yōu)折衷，所以不存在一種制度在所有條件下比所有其它制度壞的情況，也不存在一種制度在不同條件下比所有其它制度好的情況。

　　很顯然，當時(shí)分院的實(shí)際情況是“生產(chǎn)中風(fēng)險很高，生產(chǎn)者的努力水平很難測定”，因此，“分成地租是最有效的”⑩。廈門(mén)分院的承包制，也遺留下來(lái)兩個(gè)制度問(wèn)題沒(méi)有解決：第一，是永久剩余權問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題就像現在的農村承包制一樣，會(huì )影響長(cháng)遠的投入效率，特別是其承包期還不比農民穩定，理論上講，總院可以在沒(méi)有任何征兆的情況下，隨時(shí)結束承包（尤其是在效益非常好的時(shí)候）。所有長(cháng)遠性投入的好處（比如制度設計、市場(chǎng)關(guān)系、人員組織和新增固定資產(chǎn)），都會(huì )被新接任或留下來(lái)的“股東”無(wú)償獲得。第二，管理的貢獻沒(méi)有從中間分離出來(lái)。人們分不清在增加的剩余中，哪一部分是管理的貢獻，哪一部分是技術(shù)的貢獻。在合伙人制度里，這兩部分是被假定為完全相等的。因此，在廈門(mén)分院的制度里，還沒(méi)有完整意義上的企業(yè)家。

　　5、剩余權再分—名城所的實(shí)驗

　　20世紀90年代末，中規院總院也開(kāi)始同各所實(shí)行“分稅制”—40％上繳后的剩余全部用于所內發(fā)展和獎金。雖然比例不同，但原理一樣：只要有剩余權，名城所就可能改造成為市場(chǎng)化的“虛擬公司”。當時(shí)名城所產(chǎn)值極低，存量很少，特別是人員很少（只有7個(gè)人），是全院最小的。但這一點(diǎn)對于制度改革來(lái)講，卻是再好不過(guò)了。根據Davis-North模型，既得利益越少，改革的阻力就越小，增量部分就越能說(shuō)得清楚（如果當時(shí)給我一個(gè)有很大存量資產(chǎn)的強所，問(wèn)題反而難辦了）。有人說(shuō)我當時(shí)離開(kāi)制度已趨完善的廈門(mén)分院，到這么一個(gè)差一點(diǎn)就要被取消的小所當所長(cháng)是“臨危受命”。實(shí)際上，在我看來(lái)一點(diǎn)都“不�！薄�當時(shí)院里的人均產(chǎn)值定得極低，只有15萬(wàn)元，全所核定產(chǎn)值只有105萬(wàn)元（差不多只是廈門(mén)分院一個(gè)人的產(chǎn)值）。盡管當時(shí)有的所長(cháng)說(shuō)，廈門(mén)分院情況不一樣，它有自己的房子，且實(shí)行本地化管理，因此，廈門(mén)分院的方法在總院行不通。但是，名城所的實(shí)踐證明，只要大的分權制度在，稍加變通，廈門(mén)分院的做法一樣有效。

　　在這方面，1999年中規院開(kāi)始的改革大大幫助了名城所：第一，從2000年開(kāi)始，所有新加入的職工都掛到人才交流中心—這同廈門(mén)分院完全一樣。這使得名城所仍然可以將職工分為擁有剩余權的“股東”和只拿獎金的“雇員”兩類(lèi)，在不觸動(dòng)原有職工利益的條件下，平滑地將名城所轉向“企業(yè)化”的管理。第二，建立聘任關(guān)系。尤其是副所長(cháng)由所長(cháng)提名聘任，使得所長(cháng)可以對所負完全責任，副所長(cháng)的權利來(lái)源于所長(cháng)，而不是總院，這就消除了其挑戰所長(cháng)權利的基礎。盡管這兩點(diǎn)隨著(zhù)后來(lái)中規院財務(wù)狀況的好轉，都出現了不同程度的倒退，但對當時(shí)名城所企業(yè)制度的發(fā)展卻極為重要。

　　與廈門(mén)分院的一個(gè)重要不同，就是盡管名城所當時(shí)是全院最小的，但本院的職工仍然太多。在廈門(mén)分院，由于“股東”水平接近，技術(shù)上各有千秋，因此，剩余可以在所有“股東”中平分。而名城所的“股東”中，個(gè)人資歷、能力相差懸殊，如果分配剩余權的比例都一樣，就會(huì )出現“免費搭車(chē)”的現象，嚴重削弱了剩余權的激勵作用。

　　于是，我們實(shí)行了另一個(gè)迄今仍然存在爭議的重要改革—工作室制度。工作室制度的本質(zhì)，就是通過(guò)剩余權的再劃分，將管理的剩余權和知識的剩余權分開(kāi)，解決知識產(chǎn)權的定價(jià)問(wèn)題。具體做法是將上繳總院40％以后余下的60％，在所和工作室之間進(jìn)行再劃分。所里拿走一個(gè)固定的比例，以后隨著(zhù)總產(chǎn)值的增加，“稅基”的擴大，稅額逐漸遞減。這個(gè)比例和相關(guān)利益責任由所長(cháng)和工作室負責人共同商定，并以正式的文件上交總院認可，任何一方無(wú)權單獨改變。工作室部分，扣除自用的設備和工作成本后，剩余全歸工作室的所有者。所里也一樣，除了必要的裝修、公共設備、家具、公共活動(dòng)和運營(yíng)成本外，全歸所長(cháng)。所長(cháng)和工作室的負責人，各自決定是否聘用助手，報酬也獨立決定。這樣，除了產(chǎn)值上繳的份額不同外，工作室就變成一個(gè)個(gè)小型的“所”或“分院”—事實(shí)上，幾年后這些工作室的產(chǎn)值規模就和當年的所沒(méi)什么兩樣，甚至更高。

　　這樣所長(cháng)和工作室就可以避開(kāi)“自我定價(jià)”的困難：收入比例是大家事先說(shuō)好的，所長(cháng)和工作室無(wú)論怎么亂花錢(qián)，都是花他自己的錢(qián)，相反，省下來(lái)的錢(qián)也是他自己的。所有的賬擺在明處，沒(méi)有人會(huì )擔心別人說(shuō)他“貪”。如果所提供的服務(wù)不夠或收“稅”太高，工作室就可以隨時(shí)“用腳投票”，轉到別的更好、“稅”更低的所—不用院長(cháng)撤銷(xiāo)，這個(gè)所長(cháng)自然干不下去。根據所里的“約定”，工作室所有的積累—設備、人員、資金都隨工作室的負責人一起走。這樣，就對所長(cháng)形成一種制衡—他必須不斷地改進(jìn)服務(wù)，建立更好的地方關(guān)系，提供更好的環(huán)境（包括低“所稅”），以吸引最有能力的規劃師到所里來(lái)開(kāi)工作室。而來(lái)的人越多，所里的“稅”就可以越低。

　　工作室的制度像是一個(gè)微型的企業(yè)，你可以方便地界定出一個(gè)規劃師的知識價(jià)值。同所有知識一樣，規劃水平是一個(gè)很難靠主觀(guān)標準評價(jià)的東西，靠領(lǐng)導的“權威”評價(jià)每一個(gè)人的貢獻幾乎是不可能的。但如果做不到這一點(diǎn)，公共的剩余部分—從職稱(chēng)、榮譽(yù)到獎金—你都無(wú)法合理地分配。工作室制度依靠剩余權的界定，讓所有人自己到市場(chǎng)上去證明自己，贏(yíng)的和輸的都心服口服，因為大家面對的標準大體上是一樣的。這時(shí)，市場(chǎng)自然會(huì )選出真正的成功者。實(shí)行工作室制度以來(lái)，名城所各工作室之間的收入、項目類(lèi)型和水平差別懸殊，但是沒(méi)有聽(tīng)到誰(shuí)抱怨，因為這個(gè)結果是工作室負責人水平的真實(shí)表現。

　　這個(gè)改革，在很大程度上“復制”了總院和分院的“承包制”。只不過(guò)是總院變成了所，工作室則相當于分院。但是，在兩點(diǎn)上有了重要改進(jìn)：

　　第一，工作室要比分院穩定得多。在名城所，工作室上繳完以后的積累完全獨立，分別計算。這就解決了廈門(mén)分院那種類(lèi)似農民短期承包，不愿意做長(cháng)期投資的問(wèn)題。同時(shí)也解決了“出租車(chē)司機管理難題”：目前北京許多出租車(chē)司機，并不擁有出租車(chē)（因為他們買(mǎi)不起），而只是獲得暫時(shí)的剩余權，這時(shí)出租汽車(chē)公司就很難判斷司機是否在惡性使用汽車(chē)。在工作室里，所有設備的購買(mǎi)和維護都是由工作室負責人負責的，這時(shí)他自己就有動(dòng)機，自動(dòng)將設備的水平維持在與其它要素（如勞動(dòng)力水平、辦公室面積等）相匹配的水平，維護的努力程度也會(huì )大大增加。

　　第二，管理的價(jià)值和技術(shù)的價(jià)值同時(shí)得到有效界定。工作室里，院和所兩級拿走各自的份額后，最后剩余工作室負責人經(jīng)營(yíng)和技術(shù)水平的總和貢獻。這就回避了到底是“管理”買(mǎi)“技術(shù)”，還是“技術(shù)”買(mǎi)“管理”的問(wèn)題，因為工作室的負責人同時(shí)扮演兩個(gè)角色，上繳院和所的份額，是用來(lái)支付其所提供的服務(wù)。對于所長(cháng)來(lái)講，相當于成立了一個(gè)創(chuàng )造和管理工作室的公司：所長(cháng)不斷建立工作室，幫助工作室創(chuàng )業(yè)并改進(jìn)技術(shù)，爭取合同，并從中獲得回報。從某種意義上講，“所長(cháng)”更像是一個(gè)經(jīng)紀人—“所”實(shí)際上就是一個(gè)以制造工作室為目的的工作室。這樣，在所和工作室兩級，就會(huì )出現真正意義上的“企業(yè)家”—他們對自己的“企業(yè)”擁有獨立的剩余權。

　　這個(gè)制度安排，有效地解決了在國有規劃院這樣知識產(chǎn)權比例極大的國有企業(yè)里，不同水平勞動(dòng)力定價(jià)的問(wèn)題。假設一個(gè)所里，有一個(gè)工作10年以上的有豐富經(jīng)驗的規劃師，還有一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生。他們共同做一個(gè)項目，剩余應當如何分配？在常規的項目組里，大體定一個(gè)固定的比例，規劃完成后，剩余的按照比例分配，在這里剩余權是對稱(chēng)的。但是，這個(gè)比例很難公平。新來(lái)的大學(xué)生可能會(huì )覺(jué)得圖都是我畫(huà)的，我上班，你上網(wǎng)，我加班，你下班。匯報都是你去，榮譽(yù)都是你的，錢(qián)還比我多。有經(jīng)驗的規劃師則認為，我的圖雖然畫(huà)得少，但我的構思才是這個(gè)項目中最有價(jià)值的，你的工作誰(shuí)都能干。于是沒(méi)有一個(gè)人對分配滿(mǎn)意。這時(shí)如果我們把剩余權界定給有經(jīng)驗的規劃師，他就會(huì )同新來(lái)的大學(xué)生談判，付給他雙方同意的工資，剩下的收益（可能高于工資，也可能低于工資），自然就是老規劃師構思的價(jià)值。

　　這樣，在名城所就出現了三組“合約”：第一，是總院與所之間的“合約”。這個(gè)“合約”同總院和分院的“合約”一樣，相當于沒(méi)有確定期的“承包制”。第二，就是所與工作室之間的“合約”，所長(cháng)和工作室負責人再次分割剩余權：所長(cháng)是一個(gè)獨立的企業(yè)，通過(guò)創(chuàng )辦新的工作室和為工作室服務(wù)獲得收入，所里設備的維護和耗材都是所長(cháng)的，減去成本后的剩余是所長(cháng)管理的價(jià)格；工作室也是獨立的企業(yè)，上繳完并扣除成本后的剩余，是工作室負責人技術(shù)和管理的價(jià)格。第三，是工作室負責人與工作室聘用的其他職工的“合約”，工作室的負責人擁有完全的剩余權，其余的職工獲得事先約好的工資和獎金。工作室負責人對所有自用設備擁有決定權。

　　6、問(wèn)題及其解決辦法

　　工作室制度在實(shí)際操作中遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是，誰(shuí)有資格成立工作室？原理上講，所有的“股東”都有權成立自己的工作室，因為我們不能一開(kāi)始就假設誰(shuí)比誰(shuí)強—盡管事實(shí)上大家都知道某人根本不行。但是，市場(chǎng)經(jīng)濟的一個(gè)基本規則就是靠比賽來(lái)淘汰，而不是靠人來(lái)淘汰。否則，被你拒絕參加比賽的人永遠不會(huì )服輸。這就需要冒必要的風(fēng)險。

　　這就會(huì )引來(lái)另一個(gè)問(wèn)題，風(fēng)險的后果由誰(shuí)來(lái)承擔？答案是，院。一個(gè)項目搞砸了，個(gè)人的聲譽(yù)會(huì )有損失，所里也會(huì )有損失，但損失最大的是院。因此，理論上講，應當是院有權決定誰(shuí)能夠參加什么水平的比賽。但是，現實(shí)中，院一級并沒(méi)有控制所有的項目負責人。像在中規院，現在許多主持大型項目的負責人，當初也是靠院提供的項目在競爭的環(huán)境里“殺”出來(lái)的。這些人，包括我自己在內，沒(méi)有少犯錯誤。但正是這些代價(jià)，使中規院鍛煉出一批又一批高水平的規劃人才。沒(méi)有誰(shuí)是天才，也沒(méi)有證據表明名校出來(lái)的就注定比別人強，只有靠比賽才能甄別出真正的勝者。

　　那么，實(shí)踐中中規院是怎樣既培養了人才，又避免了大的風(fēng)險的呢？關(guān)鍵是控制項目的難度和影響。沒(méi)有人一開(kāi)始就拿對院的聲譽(yù)有重大影響的項目“練手”，而是從小項目開(kāi)始建立起個(gè)人的聲譽(yù)。然后，才逐漸介入、直到最后主持重大項目。實(shí)際上，工作室負責人的甄選完全也可以按照這樣的辦法。我們注意到，一旦不同能力的人成立了獨立的工作室，他們反而會(huì )主動(dòng)地根據自己的能力和特長(cháng)選擇項目，而不是盲目冒險。一些開(kāi)始不被看好的工作室不僅站住了腳，還干出了自己的特色。這一點(diǎn)出乎我們的預料，因為最初我們估計一兩年之內，這些不被看好的工作室會(huì )垮掉。

　　當然，在這方面作為經(jīng)營(yíng)者，“所長(cháng)”負有重要的責任，他必須有能力在真正出問(wèn)題的時(shí)候全面接手，甚至重新來(lái)過(guò)。就像一個(gè)體操教練一樣，他不一定上場(chǎng)表演，但是，他必須知道哪個(gè)選手的動(dòng)作對他來(lái)講是高難度動(dòng)作，一旦摔下來(lái)，他必須能夠接得住。自然，這也會(huì )出現李曉江提出的問(wèn)題，即“你接得住，未必別人接得住”。但這是另一個(gè)問(wèn)題—選一個(gè)有能力的所長(cháng)是院長(cháng)的責任。

　　第三個(gè)問(wèn)題就是，如何吸引優(yōu)秀人才？對一個(gè)大學(xué)生而言，他選擇中規院后，既可以進(jìn)名城所，也可以進(jìn)別的所—至少在名城所一開(kāi)始就是這么規定的，任何人都可以隨時(shí)選擇離開(kāi)名城所。在廈門(mén)分院也好，名城所也好，我們沒(méi)有阻攔過(guò)任何一個(gè)人的流動(dòng)。因為雇主－雇員關(guān)系的建立，流動(dòng)是必不可少的代價(jià)。你不能既支配雇員勞動(dòng)，擁有剩余權，又限制雇員的流動(dòng)。但為什么仍然有很多人愿意到名城所來(lái)？按理說(shuō)，相對于名城所不對稱(chēng)的關(guān)系，他更應當選擇一開(kāi)始就是平等關(guān)系的其它所。

　　一個(gè)原因是，剛畢業(yè)的學(xué)生首先希望的是學(xué)習，投資教育對年輕人有更高的邊際回報。只要名城所及其工作室名氣足夠大，有學(xué)術(shù)影響，總是處于學(xué)術(shù)的前沿，就會(huì )大大縮短年輕人成長(cháng)的路徑，自然就會(huì )吸引富有挑戰精神的學(xué)生。更重要的一點(diǎn)，就是他對前途的預期。在沒(méi)有工作室的地方，他一開(kāi)始的地位可能較高，但是以后卻不會(huì )進(jìn)一步提高，10年、20年后最多是個(gè)不錯的項目負責人。因為最后當上所長(cháng)甚至院長(cháng)的人，畢竟比例不大，金字塔形的權力結構，注定會(huì )使以行政地位作為獎勵手段的做法難以持續：行政資源在垂直方向上的收斂，必然會(huì )使人均職位隨著(zhù)發(fā)展越來(lái)越少。但是，在名城所，他知道，只要他努力，早晚可以會(huì )從“雇員”變?yōu)椤肮蓶|”，最終會(huì )有自己的事業(yè)—因為平行建立新工作室的數量，理論上可以是無(wú)限的，工作室的規模理論上也是無(wú)限的。因此，開(kāi)通新工作室成立的渠道，是這個(gè)制度得以維持的條件。

　　一般來(lái)講，人們總是可以通過(guò)流動(dòng)—自由選擇的權力保護自己的利益。但是，個(gè)人財富的積累限制了人們流動(dòng)的能力（這是Tiebout模型失效的重要原因），這時(shí)，就需要通過(guò)更多的民主來(lái)保護財產(chǎn)的安全。在這個(gè)分析框架里，民主和自由是分開(kāi)的—資產(chǎn)流動(dòng)性大的人選擇自由，資產(chǎn)流動(dòng)性小的人選擇民主，也就是說(shuō)民主的本質(zhì)是對失去自由的補償。這就是為什么在古典的貴族民主里，個(gè)人財產(chǎn)是參與民主的先決條件。否則就會(huì )出現多數沒(méi)有財產(chǎn)的人，通過(guò)民主的途徑侵占甚至剝奪少數有財產(chǎn)的人的財富的現象，個(gè)人財富就無(wú)法得到保護。因此，英美早期的投票權，都和個(gè)人擁有的財產(chǎn)緊密相關(guān)，如在英國最初有權享受民主的是“35歲以上，年收入超過(guò)5萬(wàn)英鎊的白種男性”。直到社會(huì )中大部人都有了穩定的私有財產(chǎn)后，普遍的民主才成為現實(shí)。

　　這個(gè)對稱(chēng)的補償效應，也很好地解釋了同樣是股份制，為什么內部人（企業(yè)職工）擁有的企業(yè)管理效率不如外部人（市場(chǎng)的股民）擁有的企業(yè)效率高。因為前者資產(chǎn)的流動(dòng)性小，很難退出企業(yè)，為了保護其私人財產(chǎn)就必須有更多的企業(yè)民主，管理效率自然降低；而后者則由于股民財產(chǎn)流動(dòng)性極大，隨時(shí)可以從效益差的企業(yè)轉向效益好的企業(yè)，因此，這些公司并不需要建立內部民主從而損失決策的效率—股民們可以隨時(shí)“用腳投票”。因此，民主不是越多越好，它與自由是一組共同選擇的兩端，穩定進(jìn)步的社會(huì )，必須根據財富流動(dòng)性的變化，使自己處于均衡的位置。

　　這個(gè)思路，同時(shí)解釋了20世紀30年代Berle和Means的名著(zhù)《現代公司和私有產(chǎn)權》中提出的經(jīng)理在股權極為分散的大企業(yè)里，已經(jīng)取代了股東成為企業(yè)資產(chǎn)的真正控制者的著(zhù)名理論。Hessen、Rosenberg、Fama（1983）對此進(jìn)行了更著(zhù)名的反駁，后者認為，經(jīng)理實(shí)際上相當于在市場(chǎng)上出售企業(yè)，股票市場(chǎng)極大的流動(dòng)性，不是削弱了股東的控制權，而是加強了股東的控制權，其效果就相當于消費與生產(chǎn)的分離，使顧客可以在各種不同商品間選擇，結果不但沒(méi)有削弱顧客對產(chǎn)品的控制，反而加強了顧客對產(chǎn)品的控制。

　　反映到名城所的工作室制度，就是擁有自己工作室的人更多參與所內民主—因為所里的任何決定，都與他們的財富密切相關(guān)；沒(méi)有工作室的人則擁有更大自由—你這里待遇不好，我就到別的地方去。這樣就形成了利益制衡。因此，所里的所有主要規章，都是由少數工作室負責人通過(guò)“寡頭民主”的方式?jīng)Q定的，一旦決定，所長(cháng)不能自行更改。其他不參與規則制定的人，則可以“用腳投票”來(lái)決定接受或不接受（留下還是離開(kāi)）。因此，看上去名城所似乎比別的所缺少“民主”，但卻因為有更多的“自由”而獲得了補償。這就是為什么名城所在盡管有些工作室不情愿的情況下，仍然堅持流動(dòng)制度的原因。也正因為如此，盡管名城所一開(kāi)始就有不對稱(chēng)的關(guān)系，但仍然可以吸引大量加入者。

　　對一個(gè)所長(cháng)而言，不斷推出名人，“孵化”新的工作室，是一個(gè)所事業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。不斷建立新的工作室和原來(lái)工作室的壯大，是一個(gè)所成長(cháng)并行不悖的兩條路徑。工作室越多，給所里上繳越多，所里越可以減稅，從而吸引更多更有能力的人加入，所長(cháng)個(gè)人的收入也就會(huì )更高。從某種意義上講，培育更多、更強大的工作室，對所長(cháng)而言，就成為比搞幾個(gè)大項目更重要的工作。

　　但這并不意味著(zhù)可以隨意成立工作室，如果門(mén)檻過(guò)低，風(fēng)險就會(huì )迅速增加。就如同在初學(xué)者還沒(méi)有真正學(xué)會(huì )游泳前，就把他們扔下大海一樣，所長(cháng)經(jīng)營(yíng)的成本將會(huì )大大提高—每個(gè)基本動(dòng)作，他都必須準備去接著(zhù)，一旦有閃失，就會(huì )損壞其無(wú)形資產(chǎn)—聲譽(yù)。另一個(gè)更重要的問(wèn)題，就是破壞現有工作室的穩定。因此，所里有一個(gè)特殊規定，工作一定年限后，凡是希望成立自己工作室的人必須得到原工作室負責人的推薦，同時(shí)，其水平要得到所長(cháng)的認可—兩個(gè)條件必須同時(shí)滿(mǎn)足。

　　對工作室而言，“雇員”在“雇主”—不同的工作室之間流動(dòng)的制度，最大的問(wèn)題還不是項目的影響，而是工作室好不容易培養的“熟練工”卻跑了。針對這個(gè)問(wèn)題，首先必須明確的是，雇員應當有權流動(dòng)。正像前面提到的，“自由”是對“民主”缺失的補償。在工作室制度里，負責人已經(jīng)有了剩余權，這同沒(méi)有工作室相比，地位已經(jīng)是很大的提高。作為對稱(chēng)的代價(jià)，雇員必須應當能夠流動(dòng)。盡管在一開(kāi)始，大家還不習慣，但是，以我在國外公司工作的經(jīng)驗，這很快就會(huì )成為一種正常的行為。

　　但是這種流動(dòng)應當是有規則的流動(dòng)�，F在所里正在不斷完善這方面的制度。比如，規定除非原來(lái)的負責人同意，否則必須在完成原來(lái)工作基礎上才能“轉會(huì )”。正常的“轉會(huì )”則必須等到“賽季”結束（如年底）才能提出，盡量將人員流動(dòng)對工作室的影響減至最小。事實(shí)上，人員的流動(dòng)，一方面對工作室造成影響，但另一方面，也加劇了工作室之間的競爭，迫使工作室必須提高效率，避免出現某一個(gè)工作室壓低雇員工資，過(guò)度“剝削”雇員的現象。同時(shí)，流動(dòng)性還可以激勵各工作室提供更好的研究環(huán)境和學(xué)術(shù)氣氛�，F在，各工作室內部舉行不同類(lèi)型的學(xué)術(shù)交流，已經(jīng)是家常便飯，因為哪個(gè)工作室氣氛好、進(jìn)步快，優(yōu)秀人才就會(huì )往哪里流。如果“雇員”沒(méi)有流動(dòng)，工作室就會(huì )產(chǎn)生惰性。而對于真正優(yōu)秀的雇員，工作室的負責人也可以通過(guò)將其變?yōu)椤昂匣锶恕�，或者在工作室內再建立獨立工作室的方式，將其永久留在工作室里�?/p>

　　另外一個(gè)引起爭議的問(wèn)題，就是工作室是否可以以個(gè)人的名字命名。關(guān)于這一點(diǎn)。包括工作室的負責人本身，意見(jiàn)都不一致。按照目前的習慣，在國內還很難接受個(gè)人命名的組織。即使已經(jīng)很有名的人，也還要掛在某個(gè)單位的名下。問(wèn)題是在我們這一行里，知識的價(jià)值和產(chǎn)權是非常重要的。積累個(gè)人的學(xué)術(shù)聲譽(yù)，甚至比積累個(gè)人的財產(chǎn)更重要（相反，只要聲譽(yù)這種無(wú)形資產(chǎn)不界定到個(gè)人，大家就不會(huì )去積累和保護它）。在未來(lái)的市場(chǎng)里，信息越來(lái)越透明，僅僅某某規劃院幾個(gè)字是遠遠不夠的，重要的是必須有“名人”�，F在，聰明的甲方，已經(jīng)開(kāi)始學(xué)會(huì )將點(diǎn)名優(yōu)秀的規劃師主持項目作為委托條件。隨著(zhù)規劃師水平被市場(chǎng)逐漸拉開(kāi)，“專(zhuān)家門(mén)診”的方式在規劃院必將越來(lái)越流行。在國外的大學(xué)，一個(gè)學(xué)校有沒(méi)有名，能不能吸引到好學(xué)生，關(guān)鍵是有沒(méi)有“名教授”。因此，對于規劃院這樣靠知識財產(chǎn)生存的企業(yè)，“名人”會(huì )成為越來(lái)越短缺的資源�？匆豢催@個(gè)行業(yè)著(zhù)名學(xué)者在大學(xué)和設計院之間的分布，就可以發(fā)現這同規劃師群體實(shí)際數量的分布多么不對稱(chēng)。也許你會(huì )說(shuō)這正是大學(xué)和設計院分工的必然結果，但是，在中國，大學(xué)才不會(huì )遵守這個(gè)分工，他們一樣在規劃市場(chǎng)上同設計院競爭—只要你有“名”，你即使在大學(xué)，市場(chǎng)也一樣會(huì )找上你。

　　為什么會(huì )這樣？因為大學(xué)的學(xué)術(shù)環(huán)境，使得“個(gè)人”能夠同他的“作品”聯(lián)系起來(lái)。在規劃院，項目多以單位署名，負責人是按級別或資歷排的。你很少知道哪個(gè)項目真的是誰(shuí)做的，但在大學(xué)，你當然知道那本書(shū)是誰(shuí)寫(xiě)的。因此，從規劃院（規劃局）出名的學(xué)者，大多是由于其行政級別，而非學(xué)術(shù)水平。除非規劃院能夠在作品和作者（個(gè)人）之間建立聯(lián)系，否則“名人”不會(huì )自己出來(lái)。反過(guò)來(lái)，如果作品和作者（個(gè)人）—而不是單位—建立起聯(lián)系，個(gè)人對待作品的態(tài)度就會(huì )更認真，因為這將涉及到他個(gè)人的學(xué)術(shù)聲譽(yù)。名城所用個(gè)人的名字命名工作室，就像一篇文章無(wú)論作者是誰(shuí)，水平如何，都必須自己署名一樣，并非因為這些規劃師已經(jīng)很有名，而是要迫使設計人員從一開(kāi)始就經(jīng)營(yíng)自己的聲譽(yù)。

　　實(shí)行工作室制度，沒(méi)有任何強制性的“公共積累”，會(huì )不會(huì )出現“吃光分凈”？像任何一個(gè)私有企業(yè)一樣，企業(yè)家理論上可以隨時(shí)分掉企業(yè)的財產(chǎn)，但只要產(chǎn)權是穩定的，就不會(huì )出現這種現象。相反，會(huì )出現比原來(lái)沒(méi)有穩定剩余權時(shí)更長(cháng)遠的投資行為。對工作室而言，它需要的設備可以自主購買(mǎi)，不用擔心會(huì )成為“公用的設備”，由于所有的東西都是有“主”的，它不是在無(wú)償使用“大家”的東西，因此，保護起來(lái)格外愛(ài)惜。買(mǎi)設備不會(huì )越貴越好，而是會(huì )反復比較，根據使用者的水平選擇性?xún)r(jià)格比合適的配置。所長(cháng)也不用為了控制成本，事無(wú)巨細，一一過(guò)問(wèn)，而只需要看緊所里自己這一塊。作為所長(cháng)，因為他掌握的不是“公共財產(chǎn)”，投資時(shí)就會(huì )格外小心，能不買(mǎi)的設備先不買(mǎi)，必須買(mǎi)的則會(huì )毫不猶豫，因為他不用同其他人商量。名城所在購買(mǎi)設備方面，往往是院里限制所里不要花錢(qián)太多，而不是擔心所里省吃?xún)�用，將錢(qián)全部分光。

　　因此，在名城所里，幾乎沒(méi)有“公共財產(chǎn)”—在名城所，如果大家聚會(huì )說(shuō)“所長(cháng)請客”，那就真的是“所長(cháng)”請客，工作室請客，就是花工作室負責人的錢(qián)，決不是花“公款”；所里的公用設備和耗材理論上都是所長(cháng)的，所長(cháng)此時(shí)就會(huì )非常關(guān)心這些設備的使用，其他的人也不好意思惡性操作；工作室的設備都是工作室負責人的，購置和維護成本用的是他們的獎金。這時(shí)，所里的人都會(huì )互相尊重對方的財產(chǎn)。這種制度比任何監督條例效率更高。自利行為在這里不但不是財產(chǎn)的破壞力量，反而成為保護財產(chǎn)的手段。

　　這樣，所長(cháng)的協(xié)調和監督工作就會(huì )大大簡(jiǎn)化。用剩余權取代“公共基金”后，所里的財務(wù)關(guān)系變得十分清楚。所長(cháng)用不著(zhù)天天監視項目的成本，工作室的負責人會(huì )比你更加關(guān)心對成本的控制—因為結余是他自己的。以前，為了把“公共積累”私有化，上上下下的人必須想出各種辦法，造出各種名目，用真的、假的發(fā)票，找出各種花錢(qián)的理由，糊弄所里、院里，結果不僅“公共積累”沒(méi)保住，還惡化了個(gè)人關(guān)系，敗壞了集體風(fēng)氣�，F在，你可以名正言順地做這一切，你用不著(zhù)降低你的人格，喪失你的道德標準，換句話(huà)說(shuō)，你不用“偷回屬于你自己的財產(chǎn)”。明確的產(chǎn)權看上去使名城所變得更加“惟利是圖”，但結果卻是，由于每個(gè)人可以合法獲得自己的財產(chǎn)，侵犯院里和所里利益的投機行為大大減少。一個(gè)顯著(zhù)的例子就是，名城所以“外包”名義劃出去的錢(qián)是最少的。

　　也許會(huì )有人質(zhì)疑，這不是把名城所私有化了嗎？這個(gè)問(wèn)題只提對了一半。實(shí)際上，這種私有化是在中規院財產(chǎn)沒(méi)有任何損失情況下的“虛擬私有化”：這些財產(chǎn)還是記在全院的固定資產(chǎn)之下，個(gè)人并沒(méi)有把這些財產(chǎn)拿回家—這些設備對個(gè)人消費毫無(wú)效用，購買(mǎi)者也不會(huì )為此交所得稅。假如一個(gè)工作室負責人明天要離開(kāi)名城所，他可以立即帶著(zhù)他的“財產(chǎn)”—電腦、打印機、雇員和客戶(hù)等離開(kāi)，他可以去任何一個(gè)所，但是不能離開(kāi)中規院。這個(gè)改革的本質(zhì)，是將以前公共產(chǎn)品的所有權和使用權分開(kāi)，然后，將使用權在有限的范圍私有化。在這個(gè)改革里，中規院作為財產(chǎn)最終的所有者，沒(méi)有任何損失，但維護和購置財產(chǎn)的效率卻因為監督成本的降低而大大提高。

　　現在，所里和許多工作室的流動(dòng)資金都有數十萬(wàn)、甚至上百萬(wàn)。于是，很多人又會(huì )擔心，這么多錢(qián)，理論上都是可以分的，所里、工作室會(huì )不會(huì )按照傳統項目組的做法將其完全分掉。同上一個(gè)問(wèn)題一樣，理論上完全可以，但除非負責人明天就離開(kāi)，否則這種事情就不會(huì )發(fā)生。因為現在所和工作室就像一個(gè)普通的企業(yè)一樣，它的流動(dòng)資金要維持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的運轉，要維護設備，要支付耗材，要給雇員開(kāi)工資，要準備接新的任務(wù)，老的項目還沒(méi)有完，明年效益不一定好。因此，它不可能像以前的項目組一樣，一結束就結賬。

　　所以，在名城所，你可以清楚地知道外聘人員的收入，但你不知道工作室和所長(cháng)的當年收入，因為他的收入和成本是混在一起的，由于核算單位從項目轉向工作室，所以在時(shí)間上，也很難分清是哪年收入的，今年發(fā)工資的錢(qián)可能是前幾年滾存下來(lái)的，今年的收入也可能留到明年再發(fā)。常規的項目組也可能出現類(lèi)似的情況，但至少在項目上封閉的。在工作室制度里，各個(gè)項目的成本是連通的，一個(gè)項目可能用的是另一個(gè)項目的成本，發(fā)的又可能有是其它項目的獎金。項目?jì)炔坎灰欢ㄆ胶�，這樣單項任務(wù)的“肥”“瘦”，對工作室就不再是至關(guān)重要的，他們可以在產(chǎn)值很低但影響很大并會(huì )帶來(lái)進(jìn)一步任務(wù)的項目和產(chǎn)值很高但只是一次性受益的項目之間進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性組合。

　　正是由于有了穩定的剩余權，名城所及各工作室，都保有大量現金，隨時(shí)可以應付不時(shí)之需�，F在有人認為名城所沒(méi)有公共基金，完全是對名城所制度的誤解。名城所賬上的所有資金，都是用來(lái)維持經(jīng)營(yíng)運轉的，只是由于這些資金同私人剩余權聯(lián)系在一起，只會(huì )使之使用得更有效。這就同所里留在工作室的份額一樣，不管最后多少，所里也無(wú)權調用。因為在一個(gè)產(chǎn)權邊界經(jīng)常移動(dòng)的環(huán)境里，缺少穩定的預期，就像經(jīng)�？梢栽谥型靖淖円巹t的比賽一樣，根本不可能存在正常的經(jīng)營(yíng)，這時(shí)，經(jīng)營(yíng)者反而會(huì )有趕快把錢(qián)花掉的動(dòng)機。

　　對工作室制度另一個(gè)想當然的批評，就是這種制度必然導致協(xié)調困難，任何一個(gè)單一的工作室都無(wú)法承接稍為大一些的規劃，久而久之，名城所就會(huì )變成一個(gè)每個(gè)人都可以在里面擺地攤的“農貿市場(chǎng)”。坦白地講，起初我們也有這樣的擔心，但實(shí)踐表明，在剩余權非常清楚的情況下，協(xié)調不僅可能，而且更有效。以前作為強制命令的“義務(wù)工”形成的協(xié)調，完全可以通過(guò)“交易”的方式來(lái)完成。只要兩個(gè)工作室權利的邊界是清楚的，他們就可以交換—可以劃分產(chǎn)值，也可以換工（這次你幫我，下次我幫你）。私有化未必沒(méi)有協(xié)調，只是協(xié)調的手段變了�，F在，類(lèi)似市場(chǎng)上大量企業(yè)之間的分工，工作室也完全可以形成大規模的合作。在市場(chǎng)制度里，最重要的是要有自由的簽約權。因為這種自由的簽約權，會(huì )通過(guò)市場(chǎng)發(fā)展出遠比最聰明的經(jīng)濟學(xué)家的設計更為復雜的交易方式。而剩余權的存在，保證了簽約的可能和執行的有效。這就是沒(méi)有穩定剩余權的項目組和有穩定剩余權的工作室的最大差別。

　　哈耶克認為，規范和習俗可以由人們之間相互作用而自發(fā)地形成。Axelrod（1984）在《合作的演進(jìn)》中，檢驗了重復的囚徒困境的最佳競爭策略。結果表明，人們根據一個(gè)人的歷史選擇自己的對策—合作者將獲得合作，不合作者將會(huì )遭到報復和懲罰。因此，人們是否會(huì )選擇合作，取決于對策的人數和次數。根據制度經(jīng)濟學(xué)理論，制度的出現和創(chuàng )新，很大程度上是由于事件的重復出現。人們通過(guò)制度處理類(lèi)似的交易，從而大大降低交易成本。工作室制度使許多內部交易從偶然性的變?yōu)榻?jīng)常性的，多次重復博弈的結果會(huì )使個(gè)人間的合作擺脫“囚徒困境”—選擇不合作的人，“下次”會(huì )受到懲罰。

　　實(shí)踐也證明了工作室制度無(wú)法完成大型項目的說(shuō)法是沒(méi)有根據的。實(shí)際上，名城所組織的單項項目，無(wú)論規模還是產(chǎn)值都不比院內任何一個(gè)所小。歷年的全院交流，名城所的工作室也許還不敢說(shuō)已經(jīng)成為專(zhuān)賣(mài)特色產(chǎn)品的“精品屋”，但至少并沒(méi)有變成傾銷(xiāo)低檔產(chǎn)品的“農貿市場(chǎng)”。2001年，名城所從全院產(chǎn)值最低的小所，以最少的人員和最小的辦公面積，一躍而成為中規院歷史上首個(gè)產(chǎn)值超過(guò)千萬(wàn)元的所；2002年，名城所在在建設部評選的規劃設計優(yōu)秀獎中，獲得一項一等獎，一項二等獎和多項三等獎，這一成績(jì)即使單獨與其它國內一流規劃院相比也不遑多讓。