內容摘要：企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化的宏觀(guān)環(huán)境下，面臨的困難與風(fēng)險有時(shí)足以令企業(yè)滅亡，危機不斷出現更成為很多民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現象。本文探討了在當前動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)如何進(jìn)行危機的戰略管理，建立危機管理系統。

　　關(guān)鍵詞：危機 戰略管理 危機管理系統

　　全球化使中國經(jīng)濟已經(jīng)成為全球一體化經(jīng)濟的一部分，即使企業(yè)的產(chǎn)品不出口，在家門(mén)口面臨的競爭對手仍然是國際化的。在全球沒(méi)有哪一個(gè)國家的企業(yè)像中國在如此短的時(shí)間內被拋向了全球競爭的舞臺，中國企業(yè)遇見(jiàn)前所未有的競爭與機遇，但同時(shí)不可預測性的問(wèn)題大量增加，市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)更為頻繁，企業(yè)面臨的困難與風(fēng)險有時(shí)足以令企業(yè)滅亡，危機不斷出現更成為很多民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現象，如何在正確危機管理理念基礎上提高實(shí)際的危機識別和危機處理能力，是民營(yíng)企業(yè)中高層管理人員所必須解決的問(wèn)題。

　　一、民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常面臨的危機

　　一項調查表明，我國超過(guò)半數以上的民營(yíng)企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。調查人員將正面臨1-2種危機的民營(yíng)企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)民營(yíng)企業(yè)，將正面臨3-4種危機的民營(yíng)企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)民營(yíng)企業(yè)，將正面臨5種以上危機的民營(yíng)企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)民營(yíng)企業(yè)。結果表明，根據這一劃分，有超過(guò)半數的被訪(fǎng)民營(yíng)企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中，其中40.4%的被訪(fǎng)民營(yíng)企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，14.4%的被訪(fǎng)民營(yíng)企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。民營(yíng)企業(yè)大多是中小企業(yè)，抗風(fēng)險能力差，在成長(cháng)過(guò)程中常常面臨更大的危機。我們歸納一下，民營(yíng)企業(yè)通常面臨以下的危機：

　　1、人才資源的危機

　　據相關(guān)調查，有33.7%的被調查民營(yíng)企業(yè)表示人力資源危機對其民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。人力資源危機主要表現為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職，甚至有些技術(shù)人員離職帶來(lái)的公司機密的泄漏與產(chǎn)品的仿制。

　　2、資金斷流的危機

　　民營(yíng)企業(yè)的融資問(wèn)題一直是一個(gè)瓶頸，而一旦有了融資渠道，短期融資和長(cháng)期融資之間的平衡，以及在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于決策的失誤或者不恰當的多元化的戰略帶來(lái)的資金鏈的斷裂，都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災。

　　3、公共關(guān)系的危機

　　企業(yè)發(fā)生重大的責任事故引起的法律糾紛，因為媒體對企業(yè)行為，特別是企業(yè)社會(huì )責任的這方面的追究，個(gè)別事件引起對企業(yè)的猜測和不信任，還有謠言的廣泛傳播都可能使企業(yè)陷入危機。

　　4、管理決策的危機

　　民營(yíng)企業(yè)的管理者由于自身水平的限制，在管理決策上的失誤帶來(lái)危機；或者在企業(yè)和環(huán)境的交互作用中，由于“路徑依賴(lài)”和“惰性作用”等原因使企業(yè)的操作狀態(tài)與組織的現實(shí)環(huán)境和規則發(fā)生矛盾、企業(yè)的安于現狀和企業(yè)發(fā)展的意愿形成沖突，造成企業(yè)行為緩慢、應對危機能力弱化。

　　5、非關(guān)稅壁壘等新的游戲規則引發(fā)的危機

　　對于走向國際化的民營(yíng)企業(yè)，面對一個(gè)更加復雜的環(huán)境，目標國出臺的一系列新的規定、標準或政策，都有可能給這些國際化的企業(yè)帶來(lái)滅頂之災。比如說(shuō)新環(huán)保標準和質(zhì)量標準，大家知道現在環(huán)保標準和質(zhì)量標準越來(lái)越嚴，過(guò)去可以被允許的，現在可能不被允許，現有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)突然被列入限制或禁止的范圍，也會(huì )引起企業(yè)危機，還有現有的經(jīng)營(yíng)模式被宣布非法，還有所以來(lái)的游戲規則被新規則所取代，還有所依賴(lài)的技術(shù)被淘汰，等等，這些新的法規、新技術(shù)、新標準都可能引發(fā)企業(yè)的危機。

　　二、進(jìn)行危機的戰略管理

　　引起民營(yíng)企業(yè)危機的原因是多方面的，例如不少民營(yíng)企業(yè)缺少長(cháng)遠的戰略規劃，企業(yè)在發(fā)展初期靠家庭作坊式管理還很有效果，隨著(zhù)企業(yè)的壯大，有些民營(yíng)企業(yè)由于缺乏科學(xué)有效的管理機制，也缺少吸引和留住人才的資源和企業(yè)環(huán)境，便出現決策危機、人力資源危機，特別是對危機的預警意識，更缺少危機出現時(shí)的快速反應能力，這些因素加上目前不斷變化的外部宏觀(guān)環(huán)境，導致不少民營(yíng)企業(yè)在危機面前束手無(wú)策，或者貽誤解決的時(shí)機，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)阻礙，甚至讓企業(yè)走向衰退與滅亡。

　　那面對這樣的現象，面對動(dòng)態(tài)的宏觀(guān)環(huán)境的變化，我們民營(yíng)企業(yè)該如何防范和克服這些危機呢？我們認為，民營(yíng)企業(yè)，特別是已經(jīng)小有所成的那些“感覺(jué)”不錯的企業(yè)，要把危機管理上升到戰略的角度，進(jìn)行危機的戰略管理，這樣才能給企業(yè)的航行提供保障，也就是企業(yè)危機管理的防御、處理能力融入戰略管理的規劃中，企業(yè)把危機管理列為公司戰略的實(shí)施環(huán)節，從戰略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰略管理的體系當中。（見(jiàn)下圖）

　　從圖中我們可以看到，戰略性危機管理體系分為兩大層面，第一個(gè)層面是戰略性層面，就是我們通常所說(shuō)的公司層戰略。這個(gè)層面是在公司整體戰略的指導下，界定危機出現的可能性及其范圍，最終確定危機防范的措施、流程和組織形態(tài)，一般內容主要包括市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生異常變動(dòng)對公司戰略產(chǎn)生的危機、主要競爭對手突然發(fā)生對公司有重要影響危機、政府政策發(fā)生變動(dòng)產(chǎn)生的危機等。第二個(gè)層面是策略性層面，也就是戰略管理中的職能層面，危機管理包括了技術(shù)危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質(zhì)量危機管理等。

　　一般危機戰略管理包括四大環(huán)節：戰略分析、戰略制定、戰略實(shí)施和戰略監控。（見(jiàn)下圖）

　　我們要注意企業(yè)是在一個(gè)大的生態(tài)環(huán)境里，企業(yè)的戰略環(huán)境就是由企業(yè)生存、發(fā)展的外部環(huán)境形成，它是企業(yè)及其利益相關(guān)者構成的集群，是一種復雜的生態(tài)系統。企業(yè)和戰略環(huán)境的關(guān)系是一種依賴(lài)與互相制約的關(guān)系，由于信息網(wǎng)絡(luò )化、經(jīng)濟全球化，企業(yè)戰略的競爭環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)競爭的范圍與合作空間無(wú)限擴大，進(jìn)入了一個(gè)無(wú)“疆界”的競爭時(shí)代，許多產(chǎn)業(yè)也正在走向整合，很難界定產(chǎn)業(yè)的起點(diǎn)與終點(diǎn)，技術(shù)邊界也在模糊，但是企業(yè)如果想謀求長(cháng)遠，都必須注意在大的生態(tài)環(huán)境中的和諧共生的問(wèn)題。企業(yè)生命周期的長(cháng)短依賴(lài)于其自身對戰略環(huán)境的適應能力和協(xié)同進(jìn)化能力，企業(yè)的使命就是謀求與戰略生態(tài)環(huán)境的和諧共生關(guān)系。

　　三、建立危機管理系統

　　史蒂文·芬克（Steven Fink）在其《危機管理》一書(shū)中認為危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預測、分析、化解、防范等等而采取的行動(dòng)。羅伯特？希斯在其《危機管理》一書(shū)中認為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發(fā)生、如何做好危機管理的準備、如何規劃以及如何培訓員工應對危機局面、如何從危機中很快復原。這四個(gè)方面構成了基本的危機管理。對此的通用說(shuō)法是危機管理“PPRR”模式，“PPRR”模式指危機管理四個(gè)階段的工作，即危機前的預防（Prevention）、危機前的準備（Preparation）、危機爆發(fā)時(shí)的應對（Response）和危機結束期的恢復（Recovery）。

　　對企業(yè)來(lái)說(shuō)要制定危機管理體系的目標和原則，要成立企業(yè)危機管理委員會(huì )，或成立危機管理小組的企業(yè)要成立危機管理小組。開(kāi)展企業(yè)危機的自測和預防，開(kāi)展培訓和演練，制定危機中的應對措施，制定危機中的改革措施等等。

　　1、建立危機預警機制

　　動(dòng)態(tài)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的影響因素的出現也使危機“防不勝防”，因而，在企業(yè)的危機管理中必須將事前預防與事中處理并重，在“防”的同時(shí)積極應對、科學(xué)處理“不勝防”的突發(fā)性危機，化危為安、實(shí)現振興是危機管理追求的目標。

　　對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中那些可預見(jiàn)的沖突事件或潛在的威脅與風(fēng)險建立預警機制，根據一些信號要提前預測到可能發(fā)生的危機和可能存在的誘發(fā)危機的因素，準備危機應急預案，采取適當措施避免危機的發(fā)生，從而盡可能的減少損失。此時(shí)危機還處在潛伏狀態(tài)，企業(yè)能夠在正常經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下有較為充分的時(shí)間按照程序化決策的過(guò)程展開(kāi)危機預防工作，一般由四個(gè)部分構成預警的防火墻—“危機教育”、“環(huán)境信息監測與評析”、“危機的預測與預報”、“危機的預控與處置”。通過(guò)這樣的“防火墻”，我們便能夠根據“信號”提早覺(jué)察到“危機”的到來(lái)。

　　2、扭“�！睘椤鞍病�

　　每個(gè)企業(yè)要生存，要發(fā)展，都必須面臨復雜和動(dòng)態(tài)變化的外部環(huán)境和內部條件的影響。國家新政策、行業(yè)新制度的出臺，消費者的消費偏好變化、產(chǎn)品或服務(wù)接受者維權意識的提高、自然條件或生產(chǎn)資源狀況的突變、勢必影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、帶來(lái)潛在的危機。這就要求企業(yè)不僅要“預防”危機，還要勇于面對現實(shí)，敢于采取恰當的措施，扭“�！睘椤皺C”。

　　在這個(gè)階段，重視媒體作用，與相關(guān)當事人和社會(huì )公眾的及時(shí)溝通是化解危機的有效手段。企業(yè)要注意兩個(gè)問(wèn)題，一是必須在日常的工作中與媒體建立互相雙贏(yíng)的伙伴關(guān)系，管理層要高度重視和媒體的溝通，要通過(guò)高素質(zhì)的公關(guān)部門(mén)不斷保持和媒體的交流，以取得媒體的認同；二是危機來(lái)臨時(shí)，企業(yè)要臨危不亂，有條不紊，掌握信息傳播的主動(dòng)權，通過(guò)坦誠來(lái)贏(yíng)得公眾諒解。在這個(gè)階段，快速反應能力、及時(shí)準確的決策、面對的困境的不氣餒是必不可少的，企業(yè)可以通過(guò)努力和媒體的幫助扭轉惡劣的局面。

　　3、危機后的總結和復蘇

　　既使企業(yè)采取了有效的危機處理方式，企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)占有率以及企業(yè)在消費者心目中的形象很難一下子恢復到以前的水平，危機管理的一個(gè)很重要的內容和目標就是重塑企業(yè)形象，實(shí)現企業(yè)危機后的振興。在這個(gè)過(guò)程要注意通過(guò)一系列的公關(guān)策劃，重塑企業(yè)形象，這個(gè)過(guò)程需要時(shí)間，企業(yè)應該統籌進(jìn)行規劃，通過(guò)策劃使企業(yè)從危機中復蘇�？傊�，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并以戰略的思路與眼光規劃未來(lái)。

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　　劉紅燕