建筑企業(yè)之間的競爭已經(jīng)由勞動(dòng)密集型走向科技管理型。面對人才國際化、人才資源配置市場(chǎng)化、國際國內市場(chǎng)競爭一體化的現狀，絕大多數的建筑企業(yè)已經(jīng)認識到了人才對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用，在實(shí)踐中已經(jīng)或正在采取一系列措施，實(shí)施“人才興企”企業(yè)戰略。但同時(shí)我們也應充分地認識到當前建筑企業(yè)的人才現狀并不令人樂(lè )觀(guān)。建筑企業(yè)如何應對當前建筑市場(chǎng)開(kāi)拓的新形勢和人才現狀，關(guān)鍵還在于人才引進(jìn)、培養、管理。

　　增強人才培養的緊迫感、責任感

　　建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要有事不我待的憂(yōu)患意識，要對企業(yè)的人才現狀有一個(gè)客觀(guān)、清醒的認識，要看到目前的人才群體的年齡結構不盡合理，專(zhuān)業(yè)結構有失偏頗，素質(zhì)結構還沒(méi)有形成一個(gè)合適的梯度。因此，必須樹(shù)立人才價(jià)值觀(guān)念和價(jià)值共同體觀(guān)念。人才資本總是運作其他形式資本（資源）創(chuàng )造財富的決定性力量，尤其是在當今知識經(jīng)濟社會(huì )最為重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須清醒認識到人才水平就是企業(yè)水平，就是企業(yè)應變市場(chǎng)水平。所謂價(jià)值共同體，就是要糾正人才管理只講絕對服從、適應工作的做法，確立員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值相結合的價(jià)值共同體。同時(shí)，還要從企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主導作用角度，從企業(yè)生存發(fā)展的戰略高度，確立人才管理是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造中心的地位；確立人才管理部門(mén)在組織上的核心地位，把以人為本的管理思想貫穿到企業(yè)組織結構的設計及實(shí)施；確立人才管理是企業(yè)領(lǐng)導層重要責任的地位。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)效果與企業(yè)人才管理成功與否緊密相連，人才管理不只是部門(mén)的工作，而是全體領(lǐng)導層的職責，要促使各層次的領(lǐng)導層重視人才的管理工作。

　　注意兩種人才的培養和使用

　　有一種錯誤的觀(guān)點(diǎn)，好像一談重視人才，就以為是招大學(xué)生。應該說(shuō)大學(xué)生是企業(yè)人才的主要來(lái)源，但剛畢業(yè)的大學(xué)生還不能算是嚴格意義上的人才，還要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的磨煉，此其一。其二，從建筑企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，目前在施工、管理、經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)的同志大多數是學(xué)歷不高，但有豐富的工作經(jīng)驗、工作能力的同志，大部分的工作都是由他們完成的，這部分同志是企業(yè)的寶貴人才，但他們缺乏理論知識，需要彌補。因此，筆者認為建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在人才的培養上要做到眼睛既向“外”又向“內”。

　　做好招引、培養大學(xué)畢業(yè)生。在一些建筑企業(yè)，有些領(lǐng)導認為建筑業(yè)不是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，科技含量不高，沒(méi)有大學(xué)生、研究生房子照樣蓋起來(lái)。對一些高學(xué)歷的青年人才沒(méi)有放到應有的位置培養鍛煉，造成接班的經(jīng)營(yíng)型、技術(shù)型、管理型的拔尖人才出不來(lái)。為此要對年輕科技人員壓擔子，在生產(chǎn)和科研一線(xiàn)考察、評價(jià)科技人員的潛能，破除論資排輩的用人機制，建立健全讓人才脫穎而出的競爭機制。

　　從具有實(shí)際工作經(jīng)驗的同志中發(fā)現、使用人才，不斷給現有人才“充電”，著(zhù)力于繼續教育工程。通過(guò)學(xué)歷教育、職稱(chēng)教育、知識更新教育、崗位技能教育等形式，提高現有人才的技術(shù)素質(zhì)。人才開(kāi)發(fā)一定要做到“兩手抓，兩手都要硬”，因為這是符合當前建筑業(yè)實(shí)際情況的一種現實(shí)做法，也是符合人才的培育辯證法的，把人才引進(jìn)和培養相結合。

　　要善于嘗試“人才盤(pán)點(diǎn)”

　　人才組合是人力資源配置的關(guān)鍵，在人力資源管理日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略關(guān)鍵的今天，人才組合并不僅僅是簡(jiǎn)單的員工組合、個(gè)性組合、年齡組合、能力組合等，人才組合必須是可持續性的。目前，國內企業(yè)尤其是建筑企業(yè)內部人才流動(dòng)的幅度很小。在一個(gè)單位或部門(mén)，大多數人長(cháng)期地待在一個(gè)固定的崗位，如果一個(gè)職工對自己正從事的工作不滿(mǎn)意，認為本單位或本部門(mén)的另一項工作更適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色以至上司認為必須給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。無(wú)疑，一些人才對自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì )受到明顯的抑制，造成工作無(wú)起色、跳槽等。為此，建筑企業(yè)有必要加強人才盤(pán)點(diǎn)，嘗試用人機制創(chuàng )新。

　　加強激勵機制的創(chuàng )新

　　美國學(xué)者馬斯洛認為，一個(gè)聰明的管理者，應該了解每一位下屬的需要層次，以個(gè)人需求為基礎進(jìn)行激勵，從而實(shí)現更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。根據需要，可對激勵機制進(jìn)行一些創(chuàng )新。

　　現實(shí)的激勵因素與精神文明建設相結合。對企業(yè)人才實(shí)際的激勵因素可以概括為人、財、物三個(gè)方面：人，主要是人才的聘用、提拔情況；財，主要是工資、獎金福利制度；物，包括住房、工作環(huán)境等外在激勵。企業(yè)應盡可能的為他們提供合理的需求，即在同等的條件下，給予人才傾斜的保護政策，使他們產(chǎn)生被尊重和滿(mǎn)足感。

　　考核制度與分配制度的相結合。就目前很多企業(yè)考核制度來(lái)說(shuō)：建立了一套考核制度，制定了相關(guān)考核辦法，由下而上通過(guò)分數評定等級，人為設定各等級的比例等。帶來(lái)的問(wèn)題是：為了發(fā)獎金而考核，考核未與目標掛鉤，考核結果很難使被考核者心服并產(chǎn)生激勵效應，甚至有的考核結果未能對酬薪產(chǎn)生指導作用。最終在分配制度上體現為：未能按勞動(dòng)性質(zhì)的差別設置崗位工資，工資差距不大，該高的不高，該低的不低，難以擺脫傳統的分配模式，一流人才難以得到一流報酬。為此，要制定切實(shí)可行的人才激勵政策，盡快形成建筑企業(yè)的人才激勵機制。

　　切實(shí)做好三種人才的培養

　　戰略管理型人才的引進(jìn)和儲備。企業(yè)設計不僅包括企業(yè)形象設計，還包括企業(yè)的發(fā)展戰略設計。國外的大公司都十分重視企業(yè)設計。因此，作為我們的企業(yè)要想在21世紀仍勇立潮頭，必須要做好企業(yè)的戰略設計與管理工作，當務(wù)之急就是要引進(jìn)和儲存戰略管理型的人才。

　　創(chuàng )造型人才的培養。筆者認為，人才善于從日常工作中另辟蹊徑，創(chuàng )造性地開(kāi)展工作。當今時(shí)代，科技發(fā)展一日千里，許多新技術(shù)、新工藝層出不窮，墨守成規者顯然不能適應這一新形式、新要求，只有善于創(chuàng )新的企業(yè)才能跟上這時(shí)代的節拍。創(chuàng )新是企業(yè)的生命，而創(chuàng )造型人才就是企業(yè)的生命之源。

　　復合型人才的培養。要將搞施工的，放到預算崗位上鍛煉。搞預算的，要放到施工崗位上鍛煉。經(jīng)營(yíng)、施工、管理等崗位上的人員要適當進(jìn)行交叉任職，做到“精一招、會(huì )二招、懂三招”，從而成為具備經(jīng)營(yíng)、施工、管理等多種才能的復合型人才。

　　強化人力資源管理部門(mén)的建設

　　要改變人才管理只停留在口號上，僅做面上工作的狀況，應該建立和完善專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)。要發(fā)揮人力管理部門(mén)的職能作用，加強業(yè)務(wù)建設，要有一批有熱情、懂專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)門(mén)人才來(lái)工作，使人力資源管理部門(mén)真正發(fā)揮發(fā)現、培養、管理企業(yè)人才的作用，真正發(fā)揮企業(yè)核心管理的作用。