�。ㄒ唬�、管理模式優(yōu)點(diǎn)

　　1 、引入項目管理服務(wù)單位

　　可以充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理公司的技術(shù)優(yōu)勢，補充業(yè)主技術(shù)管理力量的不足，項目業(yè)主可以從繁雜的工程技術(shù)管理中解脫出來(lái)，集中精力抓好宏觀(guān)管理工作。

　　2 、采用大標段施工總承包模式

　�、�、有利于投資控制，降低項目工程投資。由于采用總承包體制后，其建設費用一次性總價(jià)包死，變更不增加，從而工程建設費用可得到有效的控制。

　�、�、轉移項目業(yè)主風(fēng)險。由于采用總價(jià)包干和項目建設管理服務(wù)體制，原應由業(yè)主承擔的多數風(fēng)險，現由各參建單位共同承擔，從法規、制度上對工程風(fēng)險進(jìn)行重新分配，從而轉移了項目業(yè)主的大部分風(fēng)險；

　�、�、施工采用大標段總承包模式，對承包商的資質(zhì)要求提高，可以讓項目業(yè)主選擇更有實(shí)力，更具良好信譽(yù)的施工企業(yè)承擔施工任務(wù)。另一方面也在一定程度上避免了以往工程招標中可能存在的包工頭掛靠等現象，有利于遏制腐敗，營(yíng)造“廉潔工程”；

　�、�、有利于施工企業(yè)降低成本，提高工程質(zhì)量。由于采用大標段總承包模式，施工單位對大宗物資采購，均采用統一招標，統一調配，選擇質(zhì)量?jì)?yōu)、價(jià)格低的工程建設材料，從而節約工程投資，提高工程質(zhì)量；

　�、�、有利于優(yōu)化設計，使設計方案更合理。由于采用總承包管理模式后，除規定的增減互通立交項目外，其它所有正負工程設計變更均不調整總價(jià)，承包人為獲取更多的利潤，必然投入大量的技術(shù)力量來(lái)對設計進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)項目設計產(chǎn)品更加完美，同時(shí)對提高設計質(zhì)量，也會(huì )起到促進(jìn)作用。

　　（二）、運行可能存在的不足

　　總承包管理模式運行可能也存在著(zhù)各參建單位之間職責不夠清晰、邊界條件較為模糊、思想準備不充分、風(fēng)險估計不足、工作銜接不順等問(wèn)題；主要表現如下：

　　1 、管理層次

　　各單位管理層次偏多，信息傳遞慢，工作效率低。施工單位項目部3 個(gè)層次、監理3 個(gè)層次、管理部2 個(gè)層次、業(yè)主2 個(gè)層次等，以致檢查多，管理繁雜，各類(lèi)報表、資料多頭申報，申報不及時(shí)；目前已進(jìn)行了一些簡(jiǎn)化，今后還需不斷的調整和完善；

　　2 、項目管理服務(wù)單位

　�、�、思想和位置的轉換問(wèn)題；項目管理單位原從事監理工作，如何從監理角色轉向業(yè)主角色需要一個(gè)適應過(guò)程；

　�、�、由于首次實(shí)行項目建設管理服務(wù)體制，項目運作前期，項目管理單位與項目業(yè)主之間還存在職責不夠清晰、邊界條件較為模糊的情況，例如有的職能交叉，導致政出多頭，監理和施工單位無(wú)所適從。為此，年初項目業(yè)主組織調研工作，對職能進(jìn)行重新劃分，目前已有較多改進(jìn)，但有的問(wèn)題還有待于今后不斷完善。

　　3 、設計變更

　　優(yōu)化設計，程序繁雜，難度增大。采用總承包后，除了互通項目，其他變更不增減，各參建單位認為費用包死，不愿冒風(fēng)險，施工單位提出的負變更報批手續麻煩，批準較難；對正變更各參建單位提的較多，包括地方要求增加涵洞、通道等，給承包人造成壓力和負擔。

　　4 、監理單位

　�、�、施工監理采用大標段后，每個(gè)合同段要求監理各類(lèi)人員上場(chǎng)近200 人，甲級監理單位在職職工人數有限，且監理單位仍有其它項目在監理，這就導致監理單位履約能力偏弱，組織人員到位需要較長(cháng)的時(shí)間。

　�、�、由于監理單位首次接觸新的管理模式，在思想認識上、工作適應上也同樣有一個(gè)過(guò)程。

　　5 、施工總承包單位

　�、�、標段過(guò)大，投資較大，各總承包單位承擔著(zhù)繁重的施工任務(wù)，就難以派遣充足的人力、設備、技術(shù)資源到本項目來(lái)，集團公司的資源優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。

　�、�、總承包單位對風(fēng)險估計不足，應對和抵御風(fēng)險能力差，對一些增加投資的變更（如軟基處理、增加通道等）和材料價(jià)格的上漲，一時(shí)難以接受，存在等待、觀(guān)望思想，影響施工進(jìn)度。

　�、�、總承包單位無(wú)法及時(shí)轉變采用小標段管理辦法，項目總部對小標段的管理就無(wú)法起到很好的監管作用，不能充分體現集團公司技術(shù)管理優(yōu)勢。

　�、�、采用大標段后，總承包單位實(shí)際履行了以往項目業(yè)主的部分職能，對于一些本應由地方政府采取行政手段給予解決的問(wèn)題，如臨時(shí)用地、利用地方道路、斷水、斷路、斷電線(xiàn)外輔助工程等許多地方性問(wèn)題，施工單位有可能無(wú)法及時(shí)的協(xié)調解決。

　�、�、采用總價(jià)包干后，幾乎所有費用均由承包單位承擔，各種非生產(chǎn)性資金支出比例增大，涉及地方道路、臨時(shí)用地、線(xiàn)外工程、地方電力、稅費等地方性名目繁多的各種費用，承包單位有可能難以承受。

　　“總承包管理模式”是順應時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，在工程實(shí)踐中，難免會(huì )出現新問(wèn)題，需要在今后的工作中不斷改進(jìn)；只有在各參建單位的共同努力下，隨著(zhù)建設體制改革的不斷深入，對新的建設管理模式不斷的充實(shí)、調整、提高和完善，終將得到大家的認同和歡迎。