我國推行工程監理制其本意就是推行工程項目管理，也就是對業(yè)主委托的項目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的策劃、管理、監督工作。由于種種原因，雖然監理事業(yè)規模越來(lái)越大，制度越來(lái)越完善，作用越來(lái)越明顯，也涌現了一批有一定影響力的監理企業(yè)，但與真正意義上的工程項目管理企業(yè)尚有較大差距。筆者以一孔之見(jiàn)，對其原因作些分析：

　　一、工程項目管理內涵

因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點(diǎn)，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿(mǎn)足和超過(guò)項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點(diǎn)，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

　　l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調

一個(gè)大型工程項目管理工作千頭萬(wàn)緒，工作過(guò)程千變萬(wàn)化，沒(méi)有一個(gè)完整的工作計劃和綜合協(xié)調是無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)主的需求和期望的。其主要過(guò)程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書(shū)，通過(guò)規定的工作實(shí)施計劃，根據客觀(guān)變化了的情況，及時(shí)、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實(shí)現。

　　2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標確定

為保證總體目標實(shí)現，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門(mén)或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門(mén)及時(shí)收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實(shí)現保證總體目標實(shí)現。

　　3、工程項目進(jìn)度管理及過(guò)程

控制工程項目從項目建議書(shū)批準之日起就應抓進(jìn)度管理，確定各種項目可完成時(shí)間，分析各活動(dòng)之間依賴(lài)關(guān)系，確認過(guò)程所需時(shí)間、制定進(jìn)度計劃，調整和控制進(jìn)度的變化，控制工程項目進(jìn)度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進(jìn)度，而應控制影響工程項目的全部條件的進(jìn)度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能源介質(zhì)供應，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準備等等。

　　4、投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準的預算內完成工程項目的諸過(guò)程。根據資源需用計劃及價(jià)格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開(kāi)始就應嚴格控制，限額設計，通過(guò)控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

　　5、質(zhì)量管理

確定工程項目質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價(jià)總體項目執行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿(mǎn)足質(zhì)量標準的信心。根據實(shí)際情況分析與質(zhì)量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿(mǎn)意情況發(fā)生。

　　6、人力資源管理

有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員積極性。通過(guò)組織確定分析角色、責任和相互關(guān)系。及時(shí)補充急需人員，裁減冗員，開(kāi)發(fā)個(gè)人或組織的向上進(jìn)取心和技能。

　　7、溝通信息

確保及時(shí)正確的產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò )方式，任何一個(gè)信息疏漏或溝通不及時(shí)都會(huì )影響整個(gè)工程項目進(jìn)展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執行情況檢查制度。

　　8、采購管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會(huì )影響整個(gè)工程項目的實(shí)現，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時(shí)購何物，確定潛在來(lái)源，然后詢(xún)價(jià)、招標簽定合同，督促按時(shí)、按質(zhì)、按量及時(shí)供應到位。

　　9、項目風(fēng)險管理

工程項目管理機構要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應對風(fēng)險。調整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

　　二、工程項目管理公司的特點(diǎn)

要承擔大型工程項目管理任務(wù)，項目管理公司要全滿(mǎn)足業(yè)主的明示和潛在的需求，需要有下列特色：

　　l、實(shí)踐性工程項目是一種固定產(chǎn)品，各個(gè)項目均有不同特點(diǎn)和要求。該產(chǎn)品形成過(guò)程是一種特別復雜的過(guò)程，所以要有一批有實(shí)踐經(jīng)驗的人管理。協(xié)調、監督該生產(chǎn)過(guò)程，從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質(zhì)，滿(mǎn)足用戶(hù)需求。

　　2、獨立性工程項目管理單位雖然是非投資方，不負責籌借資金，但所有建設過(guò)程均應按一定規律、國家法規去運作，一切從實(shí)際出發(fā)，獨立執行，為客戶(hù)服務(wù)，不受其他干擾和干預，認真細致地履行職責，運用科學(xué)分析方法和手段，做出符合實(shí)際的結論，使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗，取得最佳經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　3、靈活性一個(gè)工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動(dòng)的思維方式，面對實(shí)際，及時(shí)處理，任何定式思維都無(wú)法適應項目的千變萬(wàn)化的需要。

　　4、系統性工程項目從立項到建成使用，都是一個(gè)龐大的系統工程，涉及面廣，要能運用系統工程理論，隨時(shí)平衡各種條件，調整各方關(guān)系，不因一個(gè)小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務(wù)社會(huì )化，管理結果商品化。

　　三、當前工程監理與項目管理的差距及原因分析

根據以上工程項目管理公司管理內涵及特點(diǎn)，針對當前工程理企業(yè)現狀，差距是明顯的。雖有部分監理企業(yè)承擔了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統的。大多數監理企業(yè)距工程項目管理相差很遠。為什么工程監理事業(yè)越發(fā)展于原始構思越遠呢？筆者認為：

　　l、監理企業(yè)定位及政策

不符合推行監理制度的初衷監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權給監理人，既然法規規定必須請監理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監督、社會(huì )監理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監理對質(zhì)量負責。近期因安全問(wèn)題十分突出，各地發(fā)文要求監理負責安全監管責任。這一系列定位、職責的界定，限制了監理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

　　2、政出多門(mén)，條塊分割，目前的監理單位很難全面涉足真正的項目管理。

　　政府管理部門(mén)的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度發(fā)布了一系列規章，硬是把一個(gè)工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規定使監理企業(yè)無(wú)所適從，沒(méi)有業(yè)績(jì)不增項，沒(méi)有資質(zhì)不準越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個(gè)大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個(gè)完整的工程項目全過(guò)程切割為：設計監理，招投標代理，造價(jià)咨詢(xún)，審價(jià)、設備制造監理，采購招標代理，加上前期工程咨詢(xún)資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒(méi)有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

　　3、工程監理

企業(yè)自身建設不具備承擔工程項目管理的條件目前監理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價(jià)搶業(yè)務(wù)的，也有視監理工程為兒戲的。凡此種種，在社會(huì )上形成不良影響，因而相當一部分業(yè)主對監理承擔全過(guò)程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來(lái)控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進(jìn)監理公司無(wú)法發(fā)揮作用。長(cháng)此以往，除少數有實(shí)力的監理公司外，將被社會(huì )所淘汰。盡管有些監理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的“三控，二管，一協(xié)調”，大都未進(jìn)入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語(yǔ)人才，市場(chǎng)調研人才，方案設計和審查專(zhuān)家，經(jīng)濟評價(jià)和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結構不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動(dòng)困難，很難形成具有核心竟爭力的項目管理企業(yè)。

　　4、千軍萬(wàn)馬齊擠獨木橋

工程項目管理企業(yè)是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，國內與建設有關(guān)的行業(yè)正興起組建項目管理公司熱浪。從咨詢(xún)機構、設計勘察單位、施工企業(yè)、大專(zhuān)院校、監理企業(yè)、甚至某些與政府相關(guān)的中心、研究會(huì )等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學(xué)說(shuō)理論來(lái)自各流派。在這些競爭體系中，監理企業(yè)由于歷史短暫，自身缺陷等原因，是無(wú)法與有實(shí)力、有權力、有后臺的行業(yè)相抗衡。在千軍萬(wàn)馬齊過(guò)這一獨木橋中，也許有幾個(gè)幸運兒可以憑關(guān)系、實(shí)力擠進(jìn)項目管理企業(yè)，絕大部分將被擠入水中或未過(guò)橋就先夭折。

　　四、監理公司走向項目管理公司的幾個(gè)問(wèn)題

1.高水平的建設監理公司應積極創(chuàng )造條件發(fā)展成為項目管理公司：

建設部在2003年2月以建令[20O3]30號文發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《指導意見(jiàn)》），文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：

　　·深化我國工程建設組織實(shí)施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規范市場(chǎng)管理的需要；

　　·有關(guān)企業(yè)調整經(jīng)營(yíng)結構，迎接人世，加快和國際接軌的需要；

　　·貫徹中央“走出去”發(fā)展戰略，積極開(kāi)拓國際市場(chǎng)的需要。我國的建設監理公司本身的定位就應該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。多年來(lái)，由于客觀(guān)和主觀(guān)的原因，未能全面地實(shí)現這個(gè)目標，建設部在專(zhuān)題調研的基礎上發(fā)布的上述《指導意見(jiàn)》，既為我國建設臨理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。

　　2.關(guān)于項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍

對于工程項目管理這幾個(gè)宇，可以從兩個(gè)角度理解：一個(gè)是工程項目的全過(guò)程管理，即由項目策劃，可行性研究，一直到項目完成和進(jìn)行項目后評價(jià)；另一個(gè)指工程實(shí)施過(guò)程中某一方的項目管理，如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理，在國外一般說(shuō)到“項目管理” （ Project Management）均指業(yè)主方的項目管理�！吨笇б庖�(jiàn)》中的項目管理也是定位在業(yè)主方的項目管理范圍。

　　下面分別從不同類(lèi)型項目管理模式和項目周期各階段來(lái)研究項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。

　�。╨）項目管理公司可參與多種類(lèi)型工程項目管理模式的管理工作，如：

　　·傳統模式及設計／建造模式中的項目策劃（包括可行性研究），招標代理等以及項目實(shí)施期監理工程師的工作；

　　·EPC（設計／采購／施工）交鑰匙模式中的前期策劃，招標代理等以及項目實(shí)施期業(yè)主代表的工作；

　　·建筑工程管理模式（CM模式）中的前期策劃和實(shí)施期的代理型CM經(jīng)理，按階段發(fā)包招標和對整個(gè)項目的設計、采購、施工進(jìn)行管理；

　　·設計一管理模式中的前期策劃、設計管理和對施工總承包商的管理；

　　·管理承包：總承包工程項目的管理工作，包括設計管理、造價(jià)管理、設備采購管理和施工管理；

　　·BOT模式：可為業(yè)主（一般指地方政府）服務(wù)的內容包括項目的前期策劃，準備特許權協(xié)議，協(xié)助招標和簽訂協(xié)議，項目執行過(guò)程中作為業(yè)主的代表或管理咨詢(xún)等。

　�。�2）項目周期各階段中項目管理公司可承擔的管理工作：

　　·項目前期策劃階段：進(jìn)行可行性研究，確定項目實(shí)施策略（包括采購方式、招標模式和工作進(jìn)程計劃安排等）；

　　·項目準備階段：協(xié)助辦理項目實(shí)施前的各項準備工作，如法規和政策咨詢(xún)、辦理有關(guān)行政審批手續、資金籌集、招標代理（包括招標文件準備、資格預審、招標、評標等）；

　　·項目實(shí)施階段：設計管理、采購管理、造價(jià)、咨詢(xún)、施工監理、信息管理、竣工驗收等；

　　·項目投產(chǎn)后階段：竣工后檢驗，項目后評價(jià)等一個(gè)項目管理公司只要有高水平的人才和多方面的經(jīng)驗，幾乎可以承擔一個(gè)項目周期全過(guò)程中任何一個(gè)方面的管理。而且，也不限于業(yè)主方的項目管理。只要在同一工程項目中，不同時(shí)為業(yè)主方和承包商方服務(wù)的前提下，也可以為承包商方進(jìn)行各類(lèi)管理服務(wù)，如造價(jià)管理、信息管理，為BOT項目中的項目公司進(jìn)行工程監理等�？傊�，項目管理公司可服務(wù)的范圍十分廣闊。

　　3.建設監理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項目管理公司：

雖然目前我國的建筑市場(chǎng)上業(yè)主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大，但是由上述對項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出，項目管理公司是我國比較有實(shí)力的建設監理公司的發(fā)展方向，各公司應該從以下的幾個(gè)方面人手。

　�。�1）人才建設：作為一個(gè)項目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠比目前的建設監理公司寬廣，這就要求公司在人才建設上下大功夫，公司應制定中長(cháng)期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開(kāi)拓型的要求，著(zhù)重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進(jìn)人才，為了迎接設計／建造及EPC交鑰匙這一類(lèi)大型項目的管理，首先要引進(jìn)一些既有設計能力又懂管理的人才，同時(shí)要引進(jìn)一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的人才。外語(yǔ)水平的提高也十分重要。

　�。�2）利用人世的機遇，主動(dòng)尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢(xún)公司合作進(jìn)行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學(xué)習外國公司的長(cháng)處，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營(yíng)體，而且在每個(gè)部門(mén)中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰”。

　�。�3）要重視主動(dòng)開(kāi)拓市場(chǎng)，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營(yíng)業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務(wù)就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內容、過(guò)程，委托項目管理公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的必要性以及本公司的實(shí)力。要主動(dòng)開(kāi)拓市場(chǎng)而不能坐等招標，因為業(yè)主方可能常常提不出項目管理招標的內容。

　�。�4）主動(dòng)建立資料信息庫。做好項目全過(guò)程的管理對一個(gè)公司的要求是很高的，應落實(shí)專(zhuān)人收集研究以下各個(gè)方面的資料并建立一個(gè)信息庫。

　　·國際上各類(lèi)工程項目管理的模式及其管理的內容；

　　·國際上各類(lèi)工程項目管理模式的有關(guān)合同范本；

　　·國際上各類(lèi)工程項目管理模式的有關(guān)項目：管理軟件資料；

　　·其他公司有關(guān)項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結；

　　·有關(guān)項目管理的各種專(zhuān)著(zhù)和論文。

　　有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類(lèi)型的工作時(shí)立于主動(dòng)。

　　《指導意見(jiàn)》的發(fā)布為各監理公司以及整個(gè)行業(yè)提供了一個(gè)很好的機遇，我們應該抓住機遇，使我國的建設監理事業(yè)更上一層樓。