施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，與施工企業(yè)的生存有著(zhù)密切的聯(lián)系，因此，作為大型國營(yíng)施工企業(yè)，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場(chǎng)競爭中處于不敗之地。

　　我公司實(shí)行成本動(dòng)態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過(guò)程控制分為三個(gè)階段，即事前控制、事中控制和事后控制。

　　1.事前控制階段

　　1. 1健全組織機構，明確崗位責任。

　　組成由公司—項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責，總經(jīng)濟師和總會(huì )計師對總經(jīng)理負責，下設領(lǐng)導小組負責成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會(huì )計師負責，經(jīng)營(yíng)部負責施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從去年開(kāi)始在1000萬(wàn)元以上的施工項目設置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導和監督。

　　建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經(jīng)濟活動(dòng)。其次明確公司項目領(lǐng)導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進(jìn)行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進(jìn)行分析、整理和審查，負責對項目經(jīng)理部人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導和技能培訓；再就是明確各項目經(jīng)理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實(shí)體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進(jìn)行全過(guò)程的管理和控制，應認真落實(shí)“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開(kāi)經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )，找出成本管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)總結經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績(jì)效掛鉤，進(jìn)行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部?jì)炔糠峙浞桨负拖鄳�的獎罰措施。

　　1.2工程項目成本管理辦法。

　　為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實(shí)的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過(guò)有組織、有系統的進(jìn)行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時(shí)間、預定的質(zhì)量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規定項目成本實(shí)行目標管理，強調項目成本的過(guò)程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。

　　1.3建立項目合同交底制度。

　　每個(gè)項目開(kāi)工前或開(kāi)工初期，由公司經(jīng)營(yíng)部牽頭，組織市場(chǎng)部、工程部、經(jīng)營(yíng)部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個(gè)項目的投標情況、協(xié)議書(shū)簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。

　　1. 4項目經(jīng)理部必須編制相應的成本預測報告。

　　沒(méi)有成本預測報告公司不簽發(fā)承包責任書(shū)，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個(gè)清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。

　　例如，某工程的中標價(jià)格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價(jià)是26624818元，而成本預測價(jià)是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領(lǐng)導班子進(jìn)行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場(chǎng)競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務(wù)進(jìn)行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進(jìn)行招標，通過(guò)招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過(guò)議標和精心調配，可降低工程成本238187元；在工程實(shí)施階段如合同履約過(guò)程良好，結算時(shí)可增加環(huán)保費247224元。通過(guò)對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時(shí)也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實(shí)創(chuàng )造了條件。

　　2.事中控制階段：

　　2.1確定目標成本之所以提出目標成本的問(wèn)題，也是總結了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓，如在2001年完成的某項目，在其實(shí)施過(guò)程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實(shí)際結算卻虧損了300多萬(wàn)元。

　　由此看來(lái)，制定科學(xué)合理的控制目標是進(jìn)行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標就是指通過(guò)項目經(jīng)理部的努力可以實(shí)現的目標，要根據具體情況確定科學(xué)合理的目標，在執行過(guò)程中更要及時(shí)對目標與實(shí)際情況進(jìn)行對照、調整，確保目標的最終實(shí)現。

　　例如剛才所提到的工程，中標價(jià)格為31140138元，承包金額為26624818元，通過(guò)成本預測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進(jìn)一步將這一總目標分解成六個(gè)子目標，每個(gè)子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現場(chǎng)經(jīng)費，并落實(shí)到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個(gè)清楚的了解，目標比較明確，極大地調動(dòng)了全體項目部人員的積極性和創(chuàng )造性，盡最大的努力達到既定的目標。

　　2.2生產(chǎn)要素的控制生產(chǎn)要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價(jià)的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過(guò)招標確定的勞務(wù)價(jià)格，一定要按照招標價(jià)格進(jìn)行結算，嚴格控制數量；對于不好進(jìn)行招標，以零用工方式結算的項目，要嚴格零用工的簽認手續，界定零用工的簽認權限，主任經(jīng)濟師要進(jìn)行審核、把關(guān)。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價(jià)中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點(diǎn)，應該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：

　�、僦饕�材料價(jià)格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過(guò)招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過(guò)招標材料成本降低了6～7 %.②不但對材料價(jià)格進(jìn)行控制，控制施工過(guò)程中材料消耗也是一個(gè)重要方面，因為有些供應商表面上看單價(jià)不高，但在量上做文章，如不注意，也會(huì )造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價(jià)格為42元/噸，而實(shí)際材料的供應價(jià)格為37元/噸，本來(lái)可以降低成本的項目，結果卻虧損了23萬(wàn)元，原因就是在量上控制不利。

　�、蹖Σ牧腺|(zhì)量進(jìn)行驗收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間的安排、在施工現場(chǎng)的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進(jìn)行嚴格控制，才能實(shí)現對工程項目成本的最終控制。

　　2.3現場(chǎng)管理費的控制。

　　現場(chǎng)管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個(gè)施工過(guò)程，直到保修期滿(mǎn)�？刂片F場(chǎng)管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個(gè)專(zhuān)業(yè)應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業(yè)，造成施工成本增加，由執行責任人負責；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會(huì )增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線(xiàn)回填土時(shí)，盲目搶進(jìn)度，忽視回填質(zhì)量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時(shí)對工程質(zhì)量進(jìn)行監測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時(shí)檢查施工安全、進(jìn)度情況，做好預防工作。

　　2.4收入與支出管理

　　堅持“量入為出，以收定支”的原則。

　　2.4.1當前工程大多為單價(jià)合同，清單數量?jì)H為名義數量，進(jìn)場(chǎng)后需要按照施工圖重新核實(shí)工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實(shí)事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

　　2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個(gè)工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說(shuō)的比較含糊，雖然能滿(mǎn)足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內容未說(shuō)明，而實(shí)際上這些費用都是合情合理的。

　　2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門(mén)涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會(huì )、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門(mén)管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過(guò)程中各種資料的積累和分析；另一方面及時(shí)進(jìn)行總結，發(fā)現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為7個(gè)月，由于種種原因，導致工期延長(cháng)11個(gè)月，索賠費用占工程結算款的8.9%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會(huì )丟失，工程難免要虧損了。所以說(shuō)做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。

　　2.4.4對合同內的計量支付要及時(shí)、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流如入，減少應收賬款。

　　2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據項目規模的大小控制現場(chǎng)管理費。

　　2.5建立成本核算報表報送制度。

　　加強成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現成本的過(guò)程控制，今年公司明確經(jīng)營(yíng)部為成本管理的責任部門(mén)，統一了項目工、料、機和現場(chǎng)經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據當月的目標成本、預算收入及實(shí)際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進(jìn)行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門(mén)，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發(fā)現項目成本出現較大的波動(dòng)時(shí)，及時(shí)組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進(jìn)行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　2.6實(shí)行成本管理獎懲制度。

　　對項目經(jīng)理部進(jìn)行績(jì)效考核，公司項目管理領(lǐng)導小組每月對項目經(jīng)理部進(jìn)行一次全面檢查和考核，根據考核情況進(jìn)行打分，評分達到70分以上的，給予當月產(chǎn)值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導小組對工程的盈虧進(jìn)行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門(mén)審查，在資金到位、且已過(guò)了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進(jìn)行兌現。

　　2.7開(kāi)展經(jīng)濟活動(dòng)分析，總結經(jīng)驗教訓。

　　有了成本報送制度，只是實(shí)現了對工程項目過(guò)程成本的了解，并沒(méi)有達到控制的目的，這就要求我們開(kāi)展經(jīng)濟活動(dòng)分析，從報表上的預算收入、實(shí)際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數量和價(jià)格、機械費開(kāi)支及其他費用進(jìn)行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進(jìn)行考核，考核結果與其收入掛鉤，真正實(shí)行過(guò)程控制。

　　3.事后控制階段：

　　事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結算。

　　3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個(gè)完整的結算，建設單位才會(huì )撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒(méi)有結算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要內容。

　　3.2工程價(jià)款結算是考核經(jīng)濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過(guò)程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內部運營(yíng)成本，從而避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，獲得相應利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過(guò)程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒(méi)有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。

　　結束語(yǔ)：

　　近三年來(lái)，我公司對成本管理越來(lái)越重視，對項目成本管理的過(guò)程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個(gè)階段進(jìn)行管理，因為面對市場(chǎng)經(jīng)濟的大潮，特別是在我國加入WTO后，施工建筑業(yè)面臨著(zhù)國際競爭的大背景下，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過(guò)程控制更顯得尤為重要，刻不容緩；在2002年我們與工程項目經(jīng)理部相結合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導工程項目的成本過(guò)程控制，由此增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益，改制三年來(lái)我公司每年都完成了預期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個(gè)新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的基礎。